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La Balanced Scorecard come strumento di gestione negli Enti Locali

La Balanced Scorecard è uno strumento di controllo basato su un insieme bilanciato di indicatori di gestione che consente alle organizzazioni di poter monitorare le loro performance nel tempo. Ma non è esauriente considerare tale strumento come un mero sistema di controllo, perché è allo stesso tempo un valido strumento di gestione dell’intera attività. Potremmo, al limite, considerarlo come una nuova forma evoluta di controllo di gestione dato che non si basa solo su indicatori di natura finanziaria (che fa il controllo di gestione nella sua accezione teorica), ma consente di evidenziare tra le varie variabili, quelle che creano valore e che permettono di mantenere o incrementare il vantaggio competitivo o una maggiore utilità sociale (nel settore pubblico).
In sintesi l’ottica di misura dello Score Card consente di:
1. Chiarire e tradurre la visione e la strategia;
2. Comunicare e collegare gli obiettivi strategici e le misure;
3. Pianificare, stabilire i target e adeguare le iniziative strategiche;
4. Aumentare il feedback strategico e l‘apprendimento.
L’ambito di applicazione della balanced Scorecard è veramente ampio, essendo applicabile non solo alle imprese, ma anche a Istituzioni Finanziarie, Amministrazioni Pubbliche ed Enti no-profit.
Proprio in ambito pubblico, ove vi è sempre più una necessità di spingere verso sistemi innovativi di pianificazione e controllo dell’attività che superino la tradizionale visione finanziaria limitata e di breve periodo, le Balanced ScoreCard divengono un potente framework in grado di superare i limiti dei sistemi di gestione tradizionali, e di aiutare i city managers, e i vari dirigenti di amministrazioni pubbliche, enti locali e aziende municipalizzate a trasformare le linee guida del progetto di governo in obiettivi politico amministrativi e questi ultimi in azioni concrete rispondenti alle reali esigenze dei cittadini.
L’Ente Locale, come una qualsiasi organizzazione crea valore per i propri portatori di interesse, i così detti stakeholder (nel caso specifico cittadini in primis, ma anche soggetti economici, libere associazioni, soggetti del terzo settore, ecc.), ed a tale fine elabora le proprie strategie.
I molteplici portatori di interesse (stakeholder) sono attenti e sensibili a diversi aspetti del servizio che l’Ente eroga loro, e lo leggono sotto diverse “prospettive”. Di conseguenza è opportuno che i sistemi di misurazione del raggiungimento degli obiettivi strategici dell’Ente, considerino dette prospettive (o dimensioni) ed abbiano un approccio “bilanciato multidimensionale”.
Le quattro prospettive diventano per le P.A., che intendono cimentarsi nell’implementazione di tale strumento, solo il punto di partenza per il monitoraggio delle proprie strategie. Prospettive che possono essere ampliate e modificate in base ai diversi obiettivi che i diversi soggetti pubblici intendono perseguire e valutare. Ciò evidenzia la versatilità e flessibilità della BSC. Ma non sono poche le problematiche e gli impedimenti che si riscontrano qualora una organizzazione sia privata e anzitutto pubblica decide di implementare una nuova forma di gestione quale può essere la BSC.
Il presente lavoro parte, nel primo capitolo, proprio con il processo di cambiamento che ha interessato la Pubblica Amministrazione negli ultimi decenni, attraverso un excursus delle riforme che ancora oggi cercano di trasformare la P.A., orientandola verso forme manageriali.
Nel secondo capitolo tratterò nello specifico del sistema di programmazione e controllo che caratterizza gli enti locali, distinguendo le diverse tipologie di controllo che le recenti normative prevedono, riservando particolare attenzione al controllo di gestione e al controllo strategico.
Nel terzo si affronterà il tema centrale del lavoro di ricerca, ovvero la BSC: origini, nuovi modelli e critiche, ed evidenziando le potenzialità che tale strumento può offrire per gli enti locali. Si prenderanno in considerazioni le più moderne teorie di BSC applicata agli enti locali, attraverso un excursus del pensiero di più autori che hanno affrontato la questione della BSC negli enti locali. Si farà riferimento inoltre al più noto caso do BSC applicata agli enti locali: il Città di Charlotte. In un paragrafo apposito si cercherà di provare a realizzare, seguendo gli step di base, una BSC per l’ente locale.
Infine, nel 4 capitolo verranno confrontate le esperienze di diversi comuni italiani, che hanno in tempi diversi, adottato per diverse esigenze la BSC. Si cercherà di valutare le differenze, i punti di forza e di debolezza.

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Introduzione La nascita del modello della Balanced Scorecard risale agli inizi degli anni 90 in seguito a uno studio su un campione di grandi aziende degli Stai Uniti condotto da D.P. Norton e R.S.Kaplan e dal titolo “Measuring Performance in the Organization of the future” che aveva l’obiettivo di progettare un modello di riferimento per la misurazione della performance nelle organizzazioni del futuro. La BSC trae la sua origine anche dalla cultura della generazione del valore che si poggia sulle famose teorie della Catena del Valore di Michael Porter. Il termine Balanced ScoreCard tradotto nella nostra lingua sta per Scheda di valutazione bilanciata. Bilanciata per l’appunto tra misure di performance di natura puramente finanziaria (lagging indicators) e misure di performance di natura non finanziaria (leading indicators), tra misure di risultato e misure che indirizzano le performance future. Essa serve a tradurre la strategia in obiettivi e misure tangibili. Le 4 prospettive, attraverso le quali misurare le performance, suggerite da Kaplan e Norton sono: - finanza; - cliente; - processi interni; - apprendimento e crescita, quindi l’obiettivo primario è di affiancare ad una visione meramente finanziaria, tre dimensioni non-financial. ~ 6 ~

Laurea liv.II (specialistica)

Facoltà: Economia

Autore: Pasquale Mezzacapo Contatta »

Composta da 305 pagine.

 

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Disponibile in PDF, la consultazione è esclusivamente in formato digitale.