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Il ciclo delle performance negli Enti Locali

Il controllo di gestione nelle pubbliche amministrazioni è un concetto che, pur essendo già stato introdotto con il Regio Decreto n. 2440/1923, ha ottenuto il suo pieno riconoscimento solo con le riforme degli anni Novanta, grazie al propagarsi di una cultura di stampo privatistico, volta alla salvaguardia delle risorse pubbliche e al miglioramento della gestione e della programmazione.
I dirigenti devono operare come se fossero i gestori di una azienda privata, e gli organi di indirizzo amministrativo si ritrovano così ad avere un minor potere sull’operato e, per poter garantire il conseguimento degli obiettivi previsti nel programma di mandato, diviene indispensabile la costituzione di controlli interni e con il fondamentale compito di informare periodicamente il management amministrativo sull’esito dell’operato, sul raggiungimento degli obiettivi e sugli eventuali scostamenti.
Si assiste dunque ad una netta distinzione tra gli organi di gestione e quelli di governo, che comporta la necessità di rivedere completamente il sistema dei controlli dell’azione amministrativa, e che porta all’emanazione del D.Lgs. 286/1999 che rivede i controlli interni suddividendoli in quattro categorie:
1. regolarità contabile ed amministrativa,
2. controllo di gestione,
3. controllo strategico
4. valutazione dei dirigenti.
Tale suddivisione viene ripresa anche successivamente, con il D.Lgs. 267/00, ovvero il Testo Unico sugli Enti Locali, che però si sofferma a disciplinare in maniera organica e completa solo il controllo di gestione.
Quest’ultima tipologia di controllo presenta una struttura marcatamente ciclica, composta da tre fasi, ovvero:
1. programmazione e predisposizione degli obiettivi,
2. rilevazione dei dati in base a costi, proventi e risultati conseguiti
3. valutazione e confronto di questi con gli obiettivi prefissati al fine di verificarne il livello di conseguimento e gli eventuali scostamenti.
Per ogni fase del controllo di gestione vengono previsti specifici strumenti che sono tipici del settore privato.
Il controllo di gestione, riguardando tutte le procedure che vanno dalla pianificazione delle strategie fino alla valutazione dei risultati, non può essere analizzato senza tener conto di tutti i soggetti fisici che vengono coinvolti nel processo, ovvero il personale dirigente e non che consentono o meno il raggiungimento degli obiettivi.
La Pubblica Amministrazione è passata nell’ultimo ventennio da una struttura centralizzata di tipo piramidale ad una decentrata basata su obiettivi di efficienza, efficacia ed economicità ed è proprio in quest’ottica che il personale viene ad acquisire rilievo come elemento di successo e richiede pertanto l’uso di un buon sistema di valutazione che permetta di individuare le carenze e le aree di miglioramento del personale.
Il concetto di valutazione è stato però a lungo trascurato nel settore pubblico in quanto hanno continuato a prevalere resistenze di tipo culturale, maggiormente improntate a premiare le anzianità di servizio che non l’effettivo merito, e la difficoltà nell’individuare delle metodologie adeguate ad un tal tipo di struttura. Inoltre è uno strumento con un forte impatto motivazionale sui dipendenti e la prassi, che si è sviluppata negli ultimi anni, non ha fatto altro che accrescere il senso di apatia, frustrazione del lavoratore, che si identifica sempre meno con la struttura, determinando anche un calo della resa lavorativa e una maggiore scontentezza dei cittadini-utenti che ad essi si rapportano.
1. La necessità di un cambiamento organizzativo,
2. il bisogno di rafforzare i poteri dei dirigenti
3. la necessità di un sistema di pianificazione e controllo basato sull’effettiva utilità e condivisione,
4. la necessità di sistemi di valutazione premianti,
5. di una revisione dei sistemi di controllo
6. di una maggiore attenzione alla soddisfazione ed ai bisogni dei cittadini,
hanno spinto il legislatore ad intervenire con l’emanazione del D.Lgs. 150/2009, la cosiddetta riforma Brunetta.
E’ un decreto che comporta delle novità più per l’obbligo che impone di mutare definitivamente gli approcci comportamentali rispetto ai temi di programmazione, misurazione e valutazione delle performance, che non come aspetti pensati per la prima volta per gli Enti Locali.
Il controllo di gestione nella riforma viene ad essere inglobato nel più amplio ciclo delle performance, disciplinato nel Titolo II del decreto, che, prevede una successione dinamica e continua di sei fasi.
La prima fase, quella della pianificazione, deve riguardare tutti i livelli gerarchici, come già previsto prima della riforma, ma in più è esplicitamente richiesto che gli obiettivi siano previsti su base triennale e presentino delle specifiche caratteristiche..

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4 2. L’EVOLUZIONE DEL CONTROLLO DI GESTIONE NELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE Da anni ormai il Governo si sta interessando sempre più alle norme che disciplinano gli Enti Locali, intervenendo con provvedimenti normativi differenti aventi l‟intento ultimo di migliorarne l‟efficacia, l‟efficienza e l‟economicità della spesa pubblica. Per poter raggiungere tali traguardi risulta quindi necessario un sistema accurato di pianificazione dell‟operato, di monitoraggio costante dei risultati ottenuti e di analisi degli eventuali scostamenti rispetto alle mete prefissate. In questa prima parte si analizzerà l‟evoluzione del sistema dei controlli interni a partire dalla Legge di contabilità e nascita del controllo interno (L. 5026/1869) fino a giungere alla più recente Riforma proposta dal Ministro Renato Brunetta (cosiddetto “Decreto Brunetta”, ovvero il D.Lgs 150 del 27.10.2009). 2.1. IL SISTEMA DEI CONTROLLI DALLA L. 5026/1869 ALLA L. 468/78 Per prima cosa è necessario precisare cosa siano i controlli interni e come si distinguano da quelli esterni; i primi sono controlli esercitati dalla

Laurea liv.II (specialistica)

Facoltà: Economia

Autore: Elisa Boidi Contatta »

Composta da 194 pagine.

 

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