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Opportunità e limiti dell'outsourcing. Il caso Dexia Crediop SpA

I modelli organizzativi dell’impresa sono profondamente mutati nel corso degli anni, ovvero nel corso dei decenni si sono succeduti livelli di integrazione/disintegrazione dell’organizzazione. In alcuni periodi è prevalsa una concezione di azienda strettamente integrata al proprio interno ed in altri una frammentazione dell’organizzazione imprenditoriale in una molteplicità di relazioni con la realtà esterna caratterizzata da una forte segmentazione del ciclo produttivo. L’evoluzione dell’ambiente esterno, determinata in particolare dai fenomeni della globalizzazione dei mercati e dello sviluppo di nuove tecnologie, ha prodotto una trasformazione delle variabili che condizionano la competitività delle imprese ed ha portato all’affermazione su vasta scala dell’outsourcing. È necessario essere veloci, flessibili, cambiare continuamente per cogliere tutte le opportunità, abolire le gerarchie, liberare la creatività del personale, attuare e pretendere la massima trasparenza e l’outsourcing adempie proprio a ciò. Obiettivo della presente tesi è dunque quello di illustrate il contributo che la scelta dell’outsourcing strategico può offrire allo sviluppo delle imprese nell’attuale scenario competitivo e di come le forme tradizionali dell’organizzazione d’impresa, caratterizzate da strutture verticali, funzionalmente gerarchizzate, siano entrate in crisi e sostituite da strutture più flessibili, deverticalizzate, decentrate e caratterizzate da continui scambi d’informazione, legami orizzontali e interazioni tra aziende. Nel primo capitolo viene tracciata l’evoluzione delle strutture organizzative aziendali dall’integrazione verticale alle principali forme di esternalizzazione ovvero vengono descritte le relazioni di cooperazione tra imprese, come ad esempio, le subforniture, reti d’imprese, consorzi, spin-off, joint venture ed outsourcing. Lo studio prosegue con un’analisi nel secondo capitolo delle motivazioni che possono spingere un’organizzazione ad avvalersi di tale strumento, soffermandosi in particolare su quali siano i vantaggi e i potenziali rischi e svantaggi derivanti dall’utilizzo di esso. Nel capitolo successivo viene considerata la disciplina giuridica del contratto allo scopo di verificarne i riflessi soprattutto sulla gestione operativa dell’outsourcee o meglio sono analizzati i diversi modelli contrattuali tipici ai quali generalmente viene ricondotto il contratto “atipico” di outsourcing e si considerano le principali caratteristiche in termini di durata, modalità di pagamento, estinzione e tutela delle parti. Dopo aver analizzato le diverse soluzioni organizzative vengono descritte le modalità operative, gli ambiti di applicazione, le fasi di avvio e gestione delle operazioni di outsourcing quali: la definizione degli obiettivi del processo, la valutazione delle proposte di outsourcing e la scelta delle attività da esternalizzare, l’identificazione dell’outsourcer e infine le relative tecniche di revisione e controllo. Infine si analizza l’applicazione dell’outsourcing strategico nelle aziende bancarie, evidenziando problematiche, motivazioni e tendenze degli accordi di outsourcing. Le banche italiane, a causa di una situazione di mercato completamente rivoluzionata dalla liberalizzazione dei sportelli, dall’entrata di competitors internazionali e dai processi di fusione, accorpamento, integrazione, hanno dovuto riorganizzare e razionalizzare le infrastrutture produttive bancarie effettuando trasferimenti in outsourcing di servizi a supporto della produzione quali: servizi tecnici e di sicurezza, sistemi informatici e le relative gestioni. Limitatamente all’applicazione dell’attività d’outsourcing al contesto bancario viene analizzato il caso dell’ istituto bancario Dexia Crediop s.p.a., banca d’affari polo di riferimento in Italia del gruppo Dexia e leader mondiale nei servizi finanziari al settore pubblico. Nasce come Consorzio di credito per le opere pubbliche, con l’obiettivo di indirizzare il risparmio nazionale al finanziamento delle opere pubbliche e delle infrastrutture per lo sviluppo del Paese, si consolida poi specializzandosi nel finanziamento di grandi opere e infrastrutture.Limitatamente a Dexia, attraverso l’analisi dei bilanci ed indicatori scaturenti dall’elaborazione del conto economico, si è cercato di evidenziare il peso e il ruolo occupato dall’outsourcing e del ruolo primario e marcato occupato, nel dettaglio, dall’outsourcing nell’ICT. Le scelte di esternalizzare sono molto diffuse tra le banche, la domanda di soluzioni alternative alla gestione diretta di attività di natura tecnologica continua a registrare tassi di sviluppo interessante, in particolare si rileva un forte e crescente interesse delle banche italiane nei confronti dell’affidamento all’esterno dello sviluppo delle applicazioni software, dei servizi di disaster recovery, della gestione delle reti e dei contact center.

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6 CAPITOLO PRIMO L’EVOLUZIONE DELLE STRUTTURE ORGANIZZATIVE AZIENDALI: DALL’INTEGRAZIONE VERTICALE ALL’ ESTERNALIZZAZIONE 1.1. INTEGRAZIONE VERTICALE Fino agli anni ’70 ha dominato un modello di organizzazione d’impresa integrata verticalmente e articolata funzionalmente ovvero gli input di un processo produttivo e/o gli output per una ulteriore lavorazione o per la commercializzazione vengono realizzati internamente. Con l’espressione integrazione verticale ci riferiamo all’internalizzazione di una serie di attività verticalmente correlate al fine di “controllare” tutte le fasi della produzione e di limitare al minimo il ricorso al mercato per gli approvvigionamenti: tanto maggiori sono il controllo e la proprietà di un’impresa, tanto maggiore è il grado di integrazione verticale dell’impresa stessa, rappresentato dal rapporto tra il valore aggiunto creato dall’impresa e i suoi ricavi di vendita 1 . L’integrazione verticale si può classificare in due modi: integrazione a monte: l’impresa assume il controllo e la proprietà della produzione degli input o meglio si estende l’attività d’impresa verso stadi di produzione antecedenti; integrazione a valle: l’impresa assume il controllo e la proprietà dei suoi clienti o meglio si estende l’attività d’impresa verso i mercati dei prodotti finiti. La scelta di produrre all’interno dipende in primo luogo da motivazioni di carattere economico. Dal lato dei ricavi si determina essenzialmente un aumento del valore aggiunto, dal lato dei costi invece gli effetti dell’integrazione verticale riguardano sia quelli di transazione sia quelli di produzione. Limitatamente ai primi, le attività vengono verticalmente integrate quando i costi necessari per 1 M.GRANT (2004), L’analisi strategica per le decisioni aziendali, pag 390

Laurea liv.II (specialistica)

Facoltà: Economia

Autore: Chiara Carfagna Contatta »

Composta da 153 pagine.

 

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