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International firm's Excellence - Limiti e paradossi delle valutazioni finanziarie

Si parte dall'analisi del concetto di eccellenza, non solo produttiva ma anche nelle scelte di orientamento e gestione delle imprese. Si passa, quindi, ad analizzare il settore dei Luxury Brands, con un'analisi finanziaria di tre gruppi del leusso quotati sulla Borsa di Milano. L'analisi dei gruppi BVLGARI, Marcolin e Bastogi analizza l'andamento del mercato e la creazione e diffusione di valore per gli azionisti, vedendo se l'eccellenza si rispecchia effettivamente anche nel management.

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5 1. CARATTERI DELLE IMPRESE ECCELLENTI 1.1. IL QUADRO DELLE DINAMICHE AZIENDALI L’analisi delle dinamiche aziendali è un processo complesso, in quanto necessita dello studio e della comprensione di molti e vari fattori. La realtà d’impresa si configura come un insieme di interconnessioni con l’esterno che implicano, da parte del management, una spiccata sensibilità ai diversi modi di fare e alle differenti culture. In particolare, il modus operandi tipico della cultura occidentale è orientato in modo diretto al business. Tale punto di vista, che risulta essere minoritario nel contesto mondiale, va relazionato con altri orientamenti, quali quello giapponese, che si focalizzano sulle relazioni e sull’importanza della negoziazione 1 . Calata in tale contesto, l’impresa deve essere organizzata e gestita secondo una forte impronta mercatistica, attraverso processi di comprensione, pianificazione, programmazione e controllo. Emerge, quindi, l’idea della finanza d’impresa come disciplina direzionale, che racchiude in sé gli obiettivi sia della funzione di marketing, sia della produzione 2 . L’obiettivo è il miglioramento, l’evoluzione, la modernizzazione, il tutto attraverso la sperimentazione e l’empirismo, seguendo il concetto di adhocrazia 3 . L’impresa, però, non si configura solamente come un complesso di risorse tecnico-economiche, ma si basa sull’azione coordinata di soggetti. Tale considerazione porta ad integrare i principi prettamente mercatistici con la dimensione organizzativa. Le relazioni aziendali interne ed esterne vanno configurate su schemi transazionali non rigidi, che tengano conto anche della razionalità ed emotività dei fattori. I risultati utili, infatti, si determinano solo attraverso la fase attiva dei capitali, con il concreto operare dei fattori della produzione 4 . Si ha lo spostamento del baricentro delle aziende moderne dal luogo dove si fabbrica il prodotto agli ambiti in cui emergono le decisioni vitali, dalle quali 1 Cfr. PARISI-CAREW E., CAREW D., FINCH F., STONER J., Leadership 2005: Office of the Future report, p. 4, Dicembre 2000. 2 Cfr. COLOMBI F., Strategia & Finanza – Modelli interpretativi e funzioni direzionali per i comportamenti finanziari dell’azienda, pp. 26-29, ETASLIBRI, Milano 1989. 3 Adhocrazia: neologismo che rimanda alla gestione rivolta all’imprevedibilità, alla flessibilità ed alla cultura dei compiti, in contrapposizione alla cultura burocratica. 4 Cfr. COLOMBI F., Strategia & Finanza – Modelli interpretativi e funzioni direzionali per i comportamenti finanziari dell’azienda, pp. 116-157, ETASLIBRI, Milano 1989.

Laurea liv.II (specialistica)

Facoltà: Economia

Autore: Fabio Bortone Contatta »

Composta da 80 pagine.

 

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Disponibile in PDF, la consultazione è esclusivamente in formato digitale.