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Diversity Management: eterogeneità nei team e performance

Il Diversity Management focalizza l’attenzione manageriale sui contributi specifici e sulle esigenze soggettive di ciascun dipendente, smettendo di considerare le risorse umane come un insieme indifferenziato di individui.
Numerosi sono i fenomeni che hanno portato a profondi cambiamenti nelle modalità di organizzazione e di funzionamento delle aziende: l'aumento della competizione, la corsa all'innovazione tecnologica, l'intensificazione dei processi di fusione e di integrazione, la progressiva caduta dei tradizionali confini geografici e di settore, la diversificazione delle esigenze e dei bisogni della clientela, il passaggio dalle logiche di prodotto a quelle di servizio, sono solo alcuni dei fattori che hanno portato le organizzazioni ad intraprendere processi di cambiamento.
Processi che, naturalmente, possono essere di natura differente ma che guidano il cambiamento verso un'organizzazione centrata sull'individuo, sulla persona come fattore chiave per il suo successo competitivo.
Ciò premesso, questo lavoro si propone di individuare gli elementi fondamentali del concetto di Diversity Management come approccio orientato a valorizzare, traendone profitto, la crescente diversificazione delle risorse umane all’interno delle organizzazione. Obiettivo dello studio è quello di capire se alla vasta letteratura presente sul Diversity Management, corrisponde un’ altrettanto vasta applicazione e implementazione di politiche rivolte alla diversità, da parte delle organizzazioni.
In tal senso nei primi capitoli di questa ricerca si tenta innanzitutto una ricognizione della letteratura sul Diversity Management, partendo dal contesto in cui questo approccio viene a crearsi: le Risorse Umane. Si descrive l’evoluzione delle Risorse Umane, e si seguono le tappe che hanno portato alla nascita del Diversity Management. Si evidenziando i contributi più importanti, e si descrive Il Framework Process modello di base, di carattere descrittivo che evidenzia i passaggi chiave che le diverse aziende, nonos ante le forti disparità nella progettazione e nell’implementazione dei programmi, hanno tutte attraversato. Il modello è proposto da Barabino, Jacobs e Maggio. Vengono, nel capitolo a seguire, descritti quattro modelli forniti da autori, organizzazioni no profit, società di consulenza ed istituti di ricerca, i quali mirano ad implementare politiche di Diversity Management all’interno delle organizzazioni.
In fine si cerca di analizzare quali sono le aree comuni di questi approcci.
Nell’ultimo capitolo si prenderanno in considerazione gli strumenti citati in questi modelli, per capire quali di questi sono utilizzati dalle aziende analizzate (Riscossa, De Cecco, Filanto, Natuzzi, OM-MH Carrelli Elevatori) e quali invece non lo sono.
Partendo dal presupposto, che Il concetto di Diversità in azienda, acquista significato nel momento in cui le azienda avviano programmi rivolti all’implementazione della stessa, appare evidente che il contributo operativo e tangibile viene dato dalle aziende che hanno già avviato tali programmi. Per questo motivo vengono citati sette casi di aziende, estere ed italiane, che si sono impegnate con progetti rivolti ad integrare la diversità.
La questione del Diversity Management, rimanda all’eterogeneità dei team all’interno delle organizzazioni. Nel capitolo a seguire si espongono i maggiori contributi che la letteratura fornisce sulla cultura organizzativa Analizzando i contributi teorici rintracciabili nella letteratura riguardo all’eterogeneità all’interno dei gruppi di lavoro, si cerca di individuare se gruppi con una composizione interna eterogenea sono o meno più strategici in termini di performance, rispetto a quelli omogenei. Seguono le motivazioni, e punti di vista di diversi autori, che portano a considerare l’eterogeneità dei team come un vero e proprio vantaggio competitivo, in termini di performance.
Segue il capitolo dedicato alla metodologia utilizzata per analizzare le realtà aziendali: Riscossa, De Cecco, Filanto, Natuzzi, Om-MH Carrelli Elevatori di Bari. L’analisi e finalizzata a capire se le realtà sono sensibili al tema della diversità, e quali sono gli strumenti utilizzati a favore della stessa.
Il capitolo finale è dedicato alle conclusioni, qui si tracciano le linee riassuntive dei risultati ottenuti dall’esplorazione delle realtà aziendali su citate.

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3 INTRODUZIONE Il tema della gestione della diversità sta acquista ndo sempre maggiore importanza in un momento come questo in cui i fattori economici, com e l’internalizzazione delle aziende e la globalizzazione dei mercati, da un lato, e importan ti eventi sociali, come le migrazioni e la femminilizzazione del mercato del lavoro, dall’altr o, hanno prodotto una forza lavoro diversa per genere, cultura, religione, spingendo le organi zzazioni ad affrontare le problematiche le- gate alla diversità. Il tema dell’ uguaglianza è da tempo efficacemente cristallizzato nella dottrina delle Pari Op- portunità, mentre il concetto di diversità irrompe nelle organizzazioni nordamericane solo negli anni ’80, nel momento in cui l’ Hudson Instit ute pubblica dei dati sulla composizione etnica della forza lavoro U.S.A. degli anni 2000. I dati spingono le maggiori organizzazioni ad una totale revisione delle proprie politiche di ges tione delle risorse umane ormai totalmente obsolete nei confronti di una forza-lavoro sempre p iù eterogenea, sia culturalmente che et- nicamente. Primi a sentire l’esigenza di gestire le diversità, non solo nelle organizzazioni ma anche nella società, sono gli Stati Uniti. Recentemente, però, il problema della gestione della diversità ha cominciato a farsi sentire anche in Europa. Risulta importante quindi essere in grado di valu- tare quali siano gli aspetti principali della diver sità, in quale modo essa impatti sulla perfor- mance delle aziende e come possa essere gestita per ottenere i migliori risultati possibili. Il Diversity Management focalizza l’attenzione mana geriale sui contributi specifici e sulle esi- genze soggettive di ciascun dipendente, smettendo d i considerare le risorse umane come un insieme indifferenziato di individui. Numerosi sono i fenomeni che hanno portato a profon di cambiamenti nelle modalità di or- ganizzazione e di funzionamento delle aziende: l'au mento della competizione, la corsa all'in- novazione tecnologica, l'intensificazione dei proce ssi di fusione e di integrazione, la progres- siva caduta dei tradizionali confini geografici e d i settore, la diversificazione delle esigenze e dei bisogni della clientela, il passaggio dalle log iche di prodotto a quelle di servizio, sono solo alcuni dei fattori che hanno portato le organizzazi oni ad intraprendere processi di cambia- mento. Processi che, naturalmente, possono essere d i natura differente ma che guidano il cambiamento verso un'organizzazione centrata sull'i ndividuo, sulla persona come fattore chiave per il suo successo competitivo. Se dunque il capitale umano costituisce il valore s pecifico e irripetibile di ciascuna impresa, ne consegue la necessità di una sua corretta gestio ne, attraverso la valorizzazione del poten- ziale e delle attitudini detenute dalle persone, fa cendo leva sulla loro motivazione.'Putting people first' , sintetizza questa strategia orienta ta all’ implementazione di un set di politiche e di meccanismi di gestione in grado di far emerger e e tutelare il patrimonio posseduto dalle persone. L'efficace gestione delle risorse umane diventa dif atti un punto fondamentale per la creazio- ne di un reale e duraturo vantaggio competitivo del sistema organizzativo: in questo senso,

Laurea liv.I

Facoltà: Scienze della Comunicazione

Autore: Maria Mitolo Contatta »

Composta da 176 pagine.

 

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Disponibile in PDF, la consultazione è esclusivamente in formato digitale.