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Il Diversity Management nella gestione delle differenze di genere e d’età

Eguaglianza e diversità sono le due direttrici principali attraverso cui si è formata la coscienza dell’uomo moderno. Direttrici che almeno nel mondo del lavoro hanno solo nell’ultimo secolo dispiegato il loro potenziale rivoluzionario.
Mentre il tema dell’uguaglianza è da tempo efficacemente cristallizzato nella dottrina delle Pari Opportunità il concetto di diversità irrompe nelle organizzazioni nord-americane solo negli anni Ottanta.
E’ in quel periodo che ci si accorge di vivere e lavorare in una società sempre più diversificata e plurale. L’evoluzione socio demografica, la globalizzazione del business, la necessità delle imprese di competere in più mercati, la progressiva frantumazione dei target di riferimento verso una sempre maggiore eterogeneità dei clienti, i frequenti rapporti di fusione, acquisizione e partnership aziendale producono un impatto sulle modalità di funzionamento delle organizzazioni. Dalla fine degli anni Ottanta la letteratura internazionale sullo human resources management ha visto fiorire numerose riflessioni teoriche e proposte operative su come le organizzazioni possano gestire, traendone profitto, la eterogeneità della forza lavoro, del mercato e del business. Il termine generalmente utilizzato per indicare questo filone della letteratura manageriale è diversity management.
La maggior parte delle riflessioni e delle esperienze attualmente disponibili in letteratura provengono principalmente dal contesto nordamericano, dove il concetto ha avuto origine probabilmente per la presenza di una popolazione storicamente multiculturale. Sono in crescita, peraltro, i contributi della letteratura europea, in particolar modo di quella anglosassone.
In questi ultimi tempi anche in Italia il concetto inizia a prendere piede, ma, se si escludono alcune esperienze pionieristiche aziendali e non, di introduzione di diversity management, il dibattito è ancora in uno stadio embrionale.
Questo lavoro si propone di analizzare l’effettiva efficacia di questo approccio mettendo a fuoco, in particolare, l’importanza di una buona gestione delle diversità focalizzandosi, prevalentemente, sulla valorizzazione del personale femminile e del capitale umano detenuto dai lavoratori over 45 presente all’interno dell’organizzazione e come queste risorse possano essere fonti di un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo. Si cercherà di sorreggere tale tesi anche con l’ausilio di alcuni casi portati ad esempio, senza tralasciare le particolarità e le contrapposizioni in essi insite.
L’obiettivo del primo capitolo è, quindi, quello di offrire ampi elementi di definizione del concetto di diversity management, cercando di ricostruire la nascita e l’evoluzione di tale approccio. Si intraprenderà tale strada riportando due modelli descrittivi di applicazione e segnalando le implicazioni manageriali e le difficoltà della loro eventuale attuazione in un contesto organizzativo particolare quale quello italiano.
Nel secondo capitolo viene messa a fuoco una delle tante accezioni di diversità trattata dal diversity management: le differenze di genere. Tale diversità può essere considerata come una possibile chiave di lettura da utilizzare per progettare strumenti e comportamenti di gestione del personale che possono costruire una dimensione innovativa delle modalità di gestione. Nella prima parte del capitolo si analizzeranno le tendenze del mercato del lavoro che si sta caratterizzando per una femminilizzazione sempre più spinta e irreversibile. Successivamente, si sposterà l’attenzione sull’analisi degli esiti delle politiche di Pari Opportunità, in Europa e in particolar modo in Italia, cercano di comprendere le differenze tra quest’ultime e le politiche di Diversity Management. Per avere un quadro completo sul tema si sono poi esaminate nello specifico le differenze biologiche, sociali, psicologiche ed economiche che distinguono le donne dagli uomini sul posto di lavoro, nonché gli ambiti di difficoltà e i vantaggi del lavoro femminile. Al termine del capitolo si è voluto affrontare il tema da un punto di vista prettamente organizzativo, analizzando i vari strumenti di valorizzazione del personale femminile e proponendo lo studio del caso IBM.
Il terzo capitolo è dedicato alla trattazione del tema delle discriminazioni dovute agli stereotipi sull’età; con l’obiettivo di evidenziare i vantaggi che una valorizzazione del personale senior può portare all’intera organizzazione perseguendo politiche di Diversity Management. Il capitolo si apre con una trattazione del quadro demografico italiano in riferito al tema dell’età. Prosegue con l’analisi delle cause che hanno portato il sorgere dei pregiudizi discriminatori verso gli over 45 e le soluzioni, sia strategiche che operative, applicabili nelle organizzazioni. Al fine di descrivere i riscontri reali dell’implementazione di politiche di valorizzazione dei lavoratori senior nel contesto aziendale.

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9 CAPITOLO 1 IL DIVERSITY MANAGEMENT 1.1. Le diversità: stereotipi e pregiudizi L’uguaglianza è stata un valore positivo, totalmente inserito nella cultura occidentale moderna nata dalla Rivoluzione Francese che con il suo spirito di libertà, fraternità e uguaglianza ha ribadito una struttura sociale fondata sul censo. Parlare di diversità significa entrare in rotta di collisione con la cultura prevalente. D’altro canto, appiattirsi sull’uguaglianza significherebbe elaborare un pensiero semplice e fermarsi a bisogni condivisi, quelli insomma di base e poco più. La convivenza imposta da tale approccio ci pone di fronte ad un’antinomia che risulta evidente dall’osservazione del comportamento delle persone. Se da un lato per ogni gruppo sociale esiste una tensione alla conservazione della propria identità, dall’altro lato ogni gruppo sociale si mescola con altri, vicini e lontani, diluendo la propria identità e perdendo tratti caratteristici. Di conseguenza, già dagli inizi degli anni Novanta, si è sentita l’esigenza di ripensare al tradizionale paradigma dell’equità che finiva per scontentare tutti perchè basato solo sul soddisfacimento dei bisogni comuni. Ne deriva che l’elaborazione di politiche di convivenza non è dovuta al caso, ma alla capacità di riconoscere e negoziare gli elementi di diversità delle culture. La diversità rappresenta la molteplicità di differenze e somiglianze individuali che esistono tra le persone 1 . La diversità non è sinonimo di differenze: viceversa, essa include anche le somiglianze. Ciò implica che per gestirla efficacemente bisogna 1 Kreitner R., Kinicki A. Comportamento Organizzativo, APOGEO, Milano 2004

Laurea liv.I

Facoltà: Economia

Autore: Valentino Saggese Contatta »

Composta da 111 pagine.

 

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