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Amministrazione snella: fatturazione elettronica e conservazione sostitutiva

Il presente lavoro di tesi è dedicato all’analisi della fatturazione elettronica e della conservazione sostitutiva, due strumenti in grado di contribuire significativamente allo snellimento dei processi amministrativi, riducendone i tempi e i costi e migliorandone l’accuratezza.
Consapevole di tali potenzialità, la Commissione Europea ha promosso una serie di iniziative volte alla diffusione del fenomeno, tra cui la revisione della direttiva 2006/112/CE al fine di dare attuazione ai principi di neutralità tecnologica e di parità di trattamento tra fattura elettronica e fattura cartacea.
Per il completamento del processo di snellimento e digitalizzazione dell’attività amministrativa sono tuttavia indispensabili ulteriori sforzi sia da parte del legislatore nazionale che delle imprese.
Il primo, oltre a ridurre e semplificare le attuali prescrizioni tecniche, dovrebbe emanare il decreto attuativo che renderà obbligatoria la fatturazione elettronica nei confronti della PA.
Le aziende dovranno comprendere che per ottenere dei risultati soddisfacenti non è sufficiente dotarsi di sistemi ICT, in quanto bisogna innanzitutto rivedere i processi interni. In caso contrario gli sprechi del passato, anziché essere rimossi, verrebbero semplicemente mascherati dalle nuove tecnologie.

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3 1) INTRODUZIONE Nel corso degli ultimi anni l’ambito di diffusione del Pensiero Snello, la cui origine deriva dall’ambiente produttivo e in particolare dal Toyota Production System, si è esteso progressivamente fino a raggiungere i servizi e l’attività amministrativa. I principi snelli infatti, così come concepiti da Womack e Jones nella loro opera “ Lean Thinking”, rispondono all’esigenza generale di massimizzare l’efficienza riducendo il più possibile gli sprechi, indipendentemente dal settore economico e dalla funzione organizzativa. 1 La corretta definizione del valore è la base su cui si fonda il Pensiero Snello. Il valore deve essere identificato esclusivamente nell’ottica del destinatario del prodotto o del servizio e acquista significato solamente nel momento in cui si concretizza in un bene o un servizio in grado di soddisfare un bisogno. 2 Una fattura, ma più in generale qualsiasi altro documento, tradizionalmente è costituita da dei fogli stampati, anche se soltanto l’informazione in essi contenuta ha realmente valore. In passato non vi era alcuna valida alternativa percorribile, oggi invece, grazie alle numerose possibilità offerte dalla tecnologia e riconosciute dalla legge (es. firma digitale, posta elettronica certificata), la stampa su carta costituisce soltanto una delle alternative, certamente contraddistinta da un palese spreco di risorse. Il secondo principio snello ha per oggetto il value stream, ovvero il flusso di tutte le attività necessarie per ideare, ordinare, produrre/erogare un bene o un servizio. 3 Un’accurata analisi del flusso di valore deve estendersi a tutte le organizzazioni attraversate e condurre alla seguente classificazione:  attività che generano valore per il cliente;  attività che non generano valore per il cliente, a loro volta distinguibili in: 1 I cinque principi snelli elaborati da Womack e Jones, nella loro opera Lean Thinking [ed. Simon & Schuster, 1996] sono così riassumibili: (Value) Identificare ciò che vale nell’ottica del consumatore ovvero delle caratteristiche del prodotto o del servizio per cui egli è disposto a pagare; (Value stream) Ricostruire il flusso di valore identificando e allineando tutte le attività necessarie ad ideare, ordinare, produrre/erogare un bene/servizio, non fermandosi ai confini aziendali, ma coinvolgendo anche le altre organizzazioni della filiera; (Flow) Eliminare qualunque barriera ostacoli lo scorrimento del flusso di valore; (Pull) Subordinare la produzione alla domanda del cliente, in modo tale da produrre solamente la quantità di prodotto richiesta e al momento giusto, secondo il criterio just in time. (Perfection) Tendere alla perfezione, cercando di migliorare continuamente, sia attraverso radicali cambiamenti, sia con piccoli passi. 2 Cfr. Womack J. e Jones D., Lean Thinking, Guerini e associati, 1997, cap. 1 3 Womack J. e Jones D., Lean Thinking, op. cit., cap. 2

Tesi di Laurea Magistrale

Facoltà: Economia

Autore: Alvise Fiore Contatta »

Composta da 133 pagine.

 

Questa tesi ha raggiunto 2289 click dal 20/09/2012.

 

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Disponibile in PDF, la consultazione è esclusivamente in formato digitale.