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Lean Manufacturing nel settore manifatturiero: il caso Pramac

Questo lavoro riguarda l’applicazione dei principi della Lean Production all’interno della multinazionale Pramac S.p.A. di Casole val d’Elsa. Partendo da un focus limitato alla linea di produzione dei gruppi elettrogeni a catalogo, i concetti Lean si sono poi estesi all’intera azienda e anche all’esterno nei confronti dei principali fornitori. Lean Production è una filosofia di organizzazione del lavoro necessaria per tutte quelle imprese che vogliono essere competitive ed avere veloci tempi di risposta al cliente: queste caratteristiche sono indispensabili per tutte le organizzazioni che non vogliono soccombere all’invasione dei paesi low-cost come la Cina. Si basa sul concetto di caccia agli sprechi, ovvero eliminazione di attività che non aggiungono valore al cliente finale: solo così un’azienda può concentrare tutte le proprie risorse per realizzare un flusso produttivo guidato dalle richieste del mercato.
Pramac ha deciso di reagire alla crisi mondiale pianificando un intervento di Lean Manufacturing sul segmento di prodotto dei gruppi elettrogeni industriali (segmento che copre circa il 35% del mercato dei prodotto finiti Pramac). L’intervento è stato seguito nella fase di start-up dalla società di consulenza Bonfiglioli Consulting, la quale ha istruito il personale con i concetti base Lean e le linee guida di interveto. Gli obiettivi dichiarati dalla direzione consistono nell’aumento della produttività della catena di montaggio dei gruppi elettrogeni a catalogo, nella riduzione delle scorte (materie prime, semi-lavorati, work-in-process e prodotti finiti) e nella riduzione dei tempi di consegna dei prodotti al cliente finale.
Il progetto Lean Manufacturing è stato avviato a Febbraio 2011 sotto la guida del Plant Operations Manager Daniele Sargenti che si è posto come obiettivo della prima fase il recupero di produttività del 20% sui tempi standard della linea di assemblaggio. Nell’analisi preliminare vengono evidenziate due macro-famiglie di prodotto con ciclo di lavorazione costituito da sei macro-fasi svolte su una linea estremamente sbilanciata in termini di contenuto di lavoro per singola postazione. Inoltre risulta un’incidenza molto alta degli sprechi (circa il 50% del tempo di produzione).
I primi interventi sono stati pianificati sulla linea stessa, dove il carico di lavoro delle singole macchine è stato re-distribuito nelle dieci postazioni in accordo con l’euristica Ranked Positional Weight Technique (euristica per la risoluzione del problema PLI sul dimensionamento della linea). Successivamente è stato programmato un piano di intervento per l’eliminazione di tutte le attività senza valore aggiunto per il prodotto. Infine è stato re-disegnato il Lay-out organizzativo della linea (area Supermarket, carrelli Kit, aree di pre-montaggio) e definito un organigramma dei ruoli svolti dagli operatori.
La produzione a flusso tirato è iniziata a fine Giugno 2011. Attraverso indicatori relativi a produttività e qualità, sono stati analizzati i primi risultati ottenuti confrontando i dati di Marzo 2011 con quelli di Ottobre 2011 evidenziando: riduzione del tempo medio di processo del 30%; aumento dell’efficienza della linea del 17%; aumento medio dell’efficienza delle postazione del 28%; riduzione del Lead Time di attraversamento dalla materia prima al prodotti finito; riduzione delle attività generanti sprechi; riduzione delle non conformità mensili.
Il passo successivo è quello della conversione delle catene di fornitura ai principi snelli (Lean Supply Chain): senza questo passaggio non è possibile ottenere un flusso completamente guidato dalle richieste dei clienti. Al momento sono stati coinvolti tre fornitori tramite una gestione del materiale a Kanban, tipico strumento Lean di facile utilizzo. Questo ha permesso di rendere più soddisfacenti i valori del magazzino e delle giacenze sincronizzando le catene di fornitura con i processi interni.
Sull’onda di questi risultati l’azienda ha confermato il suo impegno nell’adottare il modello Lean Thinking come riferimento per tutti i processi di gestione interna ed esterna.

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9 Introduzione L’impresa, specie in questo momento di crisi economica, è un argomento che continua ad interessare gli imprenditori, il management e gli operatori. Si afferma che le imprese devono cambiare continuamente, operare su scala internazionale, reinventare i prodotti e servizi e mirare ad un miglioramento continuo dei processi. E’ necessario potenziare lo sviluppo del sapere nell’organizzazione, sia dal punto di vista gestionale che secondo aspetti relazionali e legati alla sfera della leadership. Indubbiamente lo scenario economico-sociale attuale richiede grande capacità di adattamento a cambiamenti continui e immediati. Questo perché aumenta la pressione competitiva alla quale ogni azienda è sottoposta. L'abbattimento delle barriere geografiche e il conseguente aumento della concorrenza, la liberalizzazione che ha investito alcuni settori strategici un tempo a gestione monopolista, l'innovazione tecnologica rapidissima che ha l'effetto di abbattere drasticamente la vita media dei prodotti, e , forse più importante, la diffusione dei mezzi di comunicazione (internet, televisioni satellitari) sono tutti fenomeni relativamente recenti ma irreversibili che creano pressione su ogni sistema aziendale costringendolo a risposte rapide e precise. Tale capacità di adattamento è data dal grado di flessibilità e di responsabilità che i sistemi aziendali e le persone che li governano hanno. La responsabilità è intesa come respons-able, ovvero abilità nel rispondere prontamente agli eventi, situazioni che cambiano, fatti non previsti che accadono. I modelli tradizionali d’impresa non reggono più questa pressione e devono perciò essere superati; sono limitati da una scarsa attenzione rivolta al cliente e da un eccessivo accentramento dell’azienda rispetto al processo di creazione del valore. Attualmente si sta rapidamente diffondendo ed imponendo la metodologia della Lean Production (Produzione Snella) come sistema che meglio permette alle aziende di raggiungere e mantenere la flessibilità e la competitività necessarie alla loro sopravvivenza e alla loro capacità di espansione sul mercato. La rivoluzione parte dalle aziende giapponesi , in particolare dalla Toyota, e Muda è il suo inconfondibile grido di battaglia. Muda è una parola giapponese che in italiano significa spreco e

Tesi di Laurea Magistrale

Facoltà: Ingegneria

Autore: Jacopo Guercini Contatta »

Composta da 125 pagine.

 

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