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Prevedere per prevenire. Crisis Management: l'importanza delle fasi di ascolto e monitoraggio e il ruolo del web

Informazioni tesi

  Autore: Federica Greggio
  Tipo: Tesi di Laurea Magistrale
  Anno: 2011-12
  Università: Università degli Studi di Padova
  Facoltà: Lettere e Filosofia
  Corso: Strategie di comunicazione
  Relatore: Giampietro Vecchiato
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 145

Nessuna organizzazione può ritenersi immune da una crisi, sia essa una piccola azienda, un grande brand, un ente o un'associazione no profit. L'articolo negativo di una firma del giornalismo, piuttosto che il commento negativo di un follower online possono da soli scatenare una vera e propria crisi. Le crisi cosiddette "catastrofiche", con vittime o danni all'ambiente, rappresentano solo il 14,4% dei casi di crisi, mentre la maggior parte sono costituite da controversie sindacali, problemi con i dipendenti o clienti insoddisfatti. Sono proprio queste le crisi che muovono il mio interesse verso questa materia.
Il panorama con il quale le aziende si devono interfacciare sta mutando sempre più velocemente: online si moltiplicano gli spazi di interazione e le conversazioni da governare, si moltiplicano gli interlocutori, cambiano i tempi di fruizione e si abbattono le barriere spazio - temporali.
Esiste molta letteratura riguardante le crisi, il loro ciclo di vita, cosa fare prima, durante e dopo. Tuttavia, questo esiste solo per le crisi tradizionalmente intese, mentre per l'online mancano linee guida e strumenti condivisi per prevedere e gestire casi di crisi aziendali sul Web.
Il risutato della mia tesi, dopo l'analisi degli strumenti tradizionali e del panorama web, dopo l'analisi della social crisi del brand Patrizia Pepe e dopo lo studio di due grosse aziende prive di piani di crisi online, è stato quello di produrre un Vademecum, un manuale semplice e pratico per la gestione delle crisi online. Ponendo sempre al primo posto, nella gestione delle relazioni pubbliche 2.0, l'ascolto dell'utente, che non deve mancare prima, durante e dopo lo scatenarsi di una crisi in rete.

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5 Introduzione Oggi non ascoltare gli umori e le opinioni espresse in rete è come guidare un’auto bendati. (Simone Ceruti) Fino a circa cinque anni fa, probabilmente, trattare l’argomento “crisi” faceva pensare ai più a delle grandi e catastrofiche crisi ambientali, come ad una petroliera riversa nell’oceano che crea un danno ingente alla natura. Ora, complice la situazione economica, politica e sociale che non risparmia il nostro paese, parlando di crisi tutti pensano al genere di crisi che stiamo vivendo, quindi alla recessione, all’aumento delle imposte fiscali, ai fallimenti di molte piccole e grandi imprese, etc etc. Nessuna organizzazione può ritenersi immune da una crisi, sia essa una piccola azienda, un grande brand, un ente, un partito politico o un’associazione no profit. Si parla di “organizzazioni” in generale in quanto, in contesti di crisi, non è necessario fare una netta distinzione fra ambiti pubblici e privati, poiché molte sono le analogie riguardo agli obiettivi, gli strumenti e le tecniche di gestione delle crisi. Una crisi è un cambiamento – improvviso o graduale – che dà luogo a un problema urgente, da affrontare immediatamente. Per un’azienda, una crisi è qualsiasi cosa potenzialmente suscettibile di causare un danno improvviso e immediato ai suoi dipendenti, alla sua reputazione o al suo profitto. […] I manager le cui organizzazioni sono nella morsa di una crisi devono agire rapidamente per individuarne le cause, contenerla e infine risolverla col minor danno possibile. 1 L’articolo negativo di una firma del giornalismo, piuttosto che il commento negativo di un follower online possono da soli scatenare una vera e propria crisi. Le crisi cosiddette “catastrofiche”, con vittime e gravi danni alle strutture o all’ambiente, rappresentano solo il 14,4% dei casi di crisi 2 , mentre la maggior parte sono costituite da controversie sindacali, licenziamenti, errori nel management dell’azienda, mancanze nel rapporto con i clienti. Questioni e rischi legati, dunque, all’attività quotidiana. Nessuna organizzazione può, quindi, sottovalutare il pericolo di una crisi che può riguardarla o riguardare il suo settore produttivo e rischiare di farsi trovare impreparata. Mitroff, fondatore dell’Institute for Crisis Management 3 , sostiene che la 1 Harvard Business Essentials, 2005. 2 Invernizzi, 2002: 205. 3 Vd. http://www.crisisexperts.com/

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