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Data warehousing e virtual organization: il caso Electrolux Professional

Informazioni tesi

  Autore: Loris Pellegrinotti
  Tipo: Tesi di Laurea
  Anno: 1999-00
  Università: Università degli Studi Ca' Foscari di Venezia
  Facoltà: Economia
  Corso: Economia Aziendale
  Relatore: Arnaldo Camuffo
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 295

L’obiettivo del lavoro è mostrare i passaggi fondamentali dell’evoluzione dell’After Sales Process di Electrolux Professional, da organizzazione chiusa a network avente le caratteristiche distintive della Virtual Organization.

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VIII INTRODUZIONE In un ambiente competitivo come quello attuale, estremamente mutevole, la cui complessità ha generato una perdita di controllo sull’evoluzione delle variabili di mercato, la ricerca del successo economico si basa sempre più sulla velocità di reazione ai cambiamenti e sulla flessibilità dell’organizzazione. Trovare, tuttavia, un buon punto di equilibrio tra flessibilità, costi e velocità non è semplice. Il problema era già arduo nell’era della produzione di massa e dell’integrazione verticale, quando l'impresa cercava di svolgere al proprio interno tutti i processi di trasformazione da una materia prima a un prodotto finito e il potere decisionale era nelle mani di un ristretto gruppo di persone. Oggi, nell’era del decentramento, dell’iper-specializzazione, delle piccole unità operative ad elevata flessibilità, della frammentazione dei poteri decisionali e dell’innovazione tecnologica continua, trovare il punto di equilibrio è ancora più difficile. Le strategie implementate dalle imprese mirano a cogliere i vantaggi, in termini di adattabilità ai cambiamenti ambientali, che un’organizzazione a rete può dare, garantendo al contempo la soluzione dei problemi di coordinamento ed integrazione tra l’azienda ed i partners coinvolti nel network. La ricerca dell’eccellenza tende, quindi, a spostarsi dall’interno dell’impresa ad intere catene di business. La flessibilità viene ricercata non tanto integrando i processi verticalmente all’interno dell’impresa quanto piuttosto ampliando e rendendo efficiente il sistema di relazioni di cui è parte. E’ infatti inutile, o comunque poco significativo, disporre di processi eccellenti all’interno dell’azienda se poi esistono delle inefficienze a monte o a valle della catena del valore, tali da vanificare gli sforzi sostenuti. Dalla concorrenza tra imprese si passa alla concorrenza tra sistemi. La flessibilità e la rapidità tipica delle piccole imprese (per esempio quelle agenti in un distretto industriale) tende a coniugarsi con la capacità di accumulazione di conoscenza su prodotti e mercati e la grande forza d’urto nelle azioni di marketing delle grandi imprese.

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