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Il Capital Budgeting: analisi teorica ed esperienza empirica

Secondo la teoria tradizionale, il fine di massimizzazione del reddito costituisce l’unico metro valutativo che ispira il processo deliberativo dell’impresa. Più in generale, il fine ultimo dell’impresa consiste nella sopravvivenza, la quale deve avere la precedenza su tutti gli altri obiettivi aziendali, incluso il reddito di breve periodo. L’obiettivo della sopravvivenza rappresenta, quindi, un vincolo generale che deve essere necessariamente rispettato nella ormulazione dei fini intermedi dell’impresa.
Nel lungo termine, l’impresa si configura quale “sistema evolutivo”, in grado non solo di mantenere, ma anche di aumentare la propria capacità di sopravvivenza di fronte alle variazioni ambientali. Conservazione e innovazione sono strumenti a disposizione dell’impresa per conseguire la finalità generale della propria sopravvivenza nel tempo.
Il governo economico delle imprese si esercita continuamente mediante un complesso sistema di decisioni di varia natura ed importanza. Con tali decisioni, che, anche se definite o attuate in momenti diversi, formano un sistema in virtù delle molteplici relazioni che le legano, le direzioni aziendali tendono a perseguire un articolato insieme di obiettivi in grado di assicurare la funzionalità economica duratura dell’impresa, la quale deve conseguire almeno nel lungo periodo, ricavi d’esercizio sufficienti a remunerare tutti i fattori produttivi richiesti dalla gestione ed a remunerarli nella misura determinata dal mercato. Tutti i portatori d’interessi all’interno del sistema devono essere remunerati. Mediante l’avvio di progetti si realizza nel concreto l’orientamento “al lungo periodo” della direzione aziendale, cioè la tensione a realizzare e la capacità di attendere il realizzarsi di circuiti virtuosi che manifestano i loro effetti, con ritardi più o meno rilevanti, in là nel tempo.
In tale contesto assume notevole importanza la creazione di un budget degli investimenti, tematica centrale del presente lavoro, che si articola in tre capitoli. Nel primo verrà proposta una definizione di capital budgeting, esaminate le fasi del processo di creazione di tale budget ed infine verranno analizzate le varie tecniche di valutazione degli investimenti, raggruppate in metodi tradizionali e metodi basati sull’attualizzazione dei flussi di cassa.
Il secondo capitolo verterà sulla letteratura anglosassone, prendendo in considerazione i pensieri di vari autori sull’argomento. In particolare si esaminerà il problema di agenzia tra i manager che prendono le decisioni di investimento e gli azionisti, nonché gli incentivi e il monitoraggio degli stessi.
L’ultimo capitolo riporta il caso aziendale, nel quale viene esaminato concretamente il processo di realizzazione di un investimento dell’impresa C.I.I. srl (Centro Italia Imballaggi), nella sostituzione di un macchinario di produzione, calcolando alcuni dei principali indici di valutazione degli investimenti.

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6 CAPITOLO I IL CAPITAL BUDGETING 1. Introduzione Con il processo di pianificazione strategica 1 si definiscono gli obiettivi di fondo della gestione aziendale e si individuano le linee strategiche per raggiungerli. Tutto questo processo è proiettato in un lasso di tempo futuro piuttosto lungo, di norma pluriennale; ad intervalli più brevi occorre non solo aggiornare il piano, ma anche stabilire precisi programmi d’azione validi nel breve periodo e verificare il grado di concreta realizzazione dei medesimi. Quest’ultimo processo viene denominato programmazione e controllo della gestione 2 o, più semplicemente, controllo di gestione e trova la sua sintesi nel documento amministrativo chiamato budget 3 . Il budget è un programma di gestione, riferito all’esercizio futuro, che si conclude con la formulazione di un bilancio preventivo. Esso richiede a monte la conoscenza di costi standard, cioè di costi precalcolati che esprimano quanto dovrebbe costare la produzione aziendale in condizioni soddisfacenti (e raggiungibili) di svolgimento della gestione. L’utilità del budget discende dalla pluralità di funzioni che esso svolge, in 1 Sulla pianificazione strategica si veda: S. PODESTA’, Introduzione alla pianificazione nell’impresa, Giuffrè, 1971; A. RUGIADINI, La pianificazione d’impresa, Aspetti metodologici e organizzativi, Angeli, 1978; S. CARNAROLI, Tecnica della programmazione aziendale a lungo termine, Angeli, 1978. 2 Sul controllo di gestione si veda: F. CESCON, Il controllo di gestione nello sviluppo e nel risanamento aziendale, 1988; G. CAVAZZONI, Il controllo di gestione, 1992; A. BANDETTINI, Controllo di gestione, aspetti tecnico-contabili, 1980. 3 P. MELLA, Controllo di gestione, pag. 49.

Laurea liv.II (specialistica)

Facoltà: Economia

Autore: Danilo Di Carlo Contatta »

Composta da 98 pagine.

 

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Disponibile in PDF, la consultazione è esclusivamente in formato digitale.