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L'evoluzione del controllo strategico nella prospettiva del business model

L’attuale contesto competitivo è caratterizzato da cambiamenti rapidi e difficilmente prevedibili. A fronte del processo di globalizzazione del mercato, le imprese del terzo millennio necessitano di strategie che consentano loro di fronteggiare le rasformazioni dell’economia mondiale e di non restarne travolte. Per sfruttare le correnti positive, occorre aggredire i mercati con strategie vincenti, ma per raggiungere obiettivi ambiziosi è bene supportare le proprie azioni strategiche con strumenti adatti che costituiscano una valida guida all’implementazione degli obiettivi di lungo periodo.
La nuova realtà si presenta dunque piuttosto complessa e richiede un’adeguata evoluzione delle tecniche e dei processi di controllo. Il tradizionale controllo di gestione si focalizza su prestazioni passate senza offrire indicazioni valide per la previsione del futuro e ha un orizzonte temporale limitato al breve periodo da cui ne deriva una netta separazione dai piani strategici di lunga prospettiva. Negli ultimi decenni del secolo scorso è quindi emersa la volontà di migliorare il sistema tradizionale di valutazione e misurazione della performance, ormai intesa non solo come valutazione di fenomeni economici consolidati, ma soprattutto, come previsione del valore del futuro. Sono sorti, a tal fine, diversi strumenti di controllo strategico fra cui la Balanced Scorecard di Kaplan e Norton e le quattro leve del controllo di Simons. Negli ultimi anni si è visto che il controllo strategico può essere considerato anche un utile strumento a supporto del modello di business di un’azienda, il quale descrive come un’azienda crea, fornisce e cattura valore. Insieme, possono condurre un’azienda all’elaborazione di una strategia flessibile che le consente di competere in ambienti competitivi caratterizzati da un’elevata dinamicità. La trattazione che segue è quindi articolata nel modo seguente. Il primo capitolo espone i concetti di strategia, pianificazione e controllo, mostrando come nel corso della seconda metà del secolo scorso sia avvenuta un’evoluzione parallela di questi concetti, a fronte dell’evoluzione dell’ambiente esterno e interno alle aziende. Il secondo capitolo è incentrato sul controllo strategico e sulle sue principali caratteristiche e finalità. Verrà esposto il modello delle 4 leve del controllo di Simons con un particolare accento sul suo utilizzo diagnostico e interattivo. Il terzo capitolo si concentra poi sul business model passando in rassegna i principali autori del nuovo millennio che per primi hanno proposto questo concetto e soffermandosi in modo particolare sull’ontologia di Osterwalder, ideatore del business model Canvas, e sull’innovazione dei modelli di business necessaria negli ambienti ipercompetitivi. L’ultimo capitolo si propone infine di mostrare il rapporto fra strategia e modello di business e il supporto reciproco tra quest’ult imo e il controllo strategico.

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6 CAPITOLO 1 LA STRATEGIA AZIENDALE E IL CONTROLLO STRATEGICO: UN’EVOLUZIONE PARALLELA 1.1 IL PENSIERO STRATEGICO: ORIGINI E PRINCIPALI APPROCCI I concetti e le teorie della strategia hanno i loro precedenti nella strategia militare. Il termine strategia deriva, infatti, dal greco strategos che indica l’arte della guerra, ossia l’attività svolta dai generali di un esercito (da stratòs = esercito e –ag = comandare). Il concetto di strategia non ha avuto tuttavia origine con i greci: “L’arte della guerra”, l’opera del generale e filosofo cinese Sun Tzu vissuto probabilmente tra la fine del VI e l’inizio del V secolo a.C., è considerato infatti il primo trattato sulla strategia 1 . La strategia militare e la strategia di business condividono alcuni principi e concetti comuni, il più importante dei quali è la distinzione fra strategia e tattica. La strategia è il piano complessivo per lo spiegamento di risorse necessarie a conseguire una posizione di vantaggio. La tattica è un progetto di azione specifica. Mentre le tattiche riguardano le operazioni necessarie per vincere le battaglie, la strategia si preoccupa di vincere la guerra. Le decisioni strategiche, sia che riguardino la sfera militare, sia quella aziendale, hanno tre caratteristiche in comune 2 :  sono importanti;  implicano un significativo impiego di risorse;  non sono facilmente reversibili. 1 Sun Tzu, L’arte della guerra, Neri Pozza, Vicenza, 2005. 2 Grant R. M., L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna, 2011.

Tesi di Laurea Magistrale

Facoltà: Economia

Autore: Claudia Severini Contatta »

Composta da 178 pagine.

 

Questa tesi ha raggiunto 5696 click dal 18/10/2013.

 

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Disponibile in PDF, la consultazione è esclusivamente in formato digitale.