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Il processo di integrazione post-acquisizione: aspetti metodologici e analisi di un caso aziendale

Il fenomeno delle fusioni e acquisizioni ha assunto un ruolo sempre più rilevante all’interno del già complesso contesto economico odierno. Quello che può risultare incredibile è però l’aumento vertiginoso di tali operazioni contestualmente alla crisi globale che stiamo attraversando: secondo i dati di Bloomberg 2011 M&A Outlook, solamente nel 2011 si sarebbero verificate globalmente più di 21.000 transazioni, dato che rappresenta una crescita del 12% rispetto all’anno precedente. Nell’ultimo decennio, in particolare, molte imprese hanno adottato strategie di acquisizione come caratteristica core del loro approccio al business, e come strumento per perseguire una crescita rapida e agevole.

I benefici potenziali di una fusione o acquisizione sono molti, dall’estensione della propria linea di prodotti, al raggiungimento di nuovi mercati o al perseguimento di un vantaggio competitivo insperato; nonostante ciò, molte imprese sottovalutano i rischi che derivano da una tale strategia, come evidenzia il tasso di insuccesso delle operazioni di M&A che negli ultimi 15 anni si è aggirato attorno al 50%. Molte imprese rimangono infatti illuse, gravate da un aumento dei rapporti di indebitamento, da criticità di gestione delle realtà oggetto di acquisizione, all’aver a che fare con portafogli di attività difficilmente integrabili.

Lo scopo di questo lavoro è quello di indagare una delle problematiche più critiche per le operazioni di M&A, ovvero l’integrazione post-acquisizione. Sebbene possa risultare contro intuitivo, numerose ricerche hanno evidenziato come le fasi di gestione del cambiamento collocate dopo la stipula dell’accordo costituiscano uno dei principali ‘key success factors’ dell’acquisizione. Molte imprese tendono a trascurare preventivamente gli aspetti riguardanti l’integrazione, e si trovano a dover fronteggiare numerose problematiche con logica reattiva, ovvero solo nel momento in cui esse sorgono. Durante la fase di pre-acquisitiva, infatti, troppo spesso si assiste ad analisi finanziarie incredibilmente dettagliate a scapito della comprensione delle sfide che possono derivare dall’incontro di due culture diverse, dal trasferimento di competenze e know-how o dalla necessità di istituire un collegamento tra due società differenti; la preventiva analisi di fattori soft quali quelli appena menzionati, uniti alla gestione del cambiamento dal punto di vista umano, sono tanto complessi da gestire quanto difficili da quantificare e valutare.

Per questo, dopo un ampio excursus teorico sulla gestione del processo dell’integrazione post-acquisizione, viene dedicato un ultimo capitolo all’analisi di un caso aziendale. Ho infatti avuto la fortuna e l’opportunità di toccare con mano tutti gli aspetti della gestione del processo di integrazione in qualità di consulente esterno; a fronte della numerosità dei temi trattabili in merito, ho posto l’accento sul ruolo determinante dell’Information Technology: l’introduzione di un nuovo software gestionale nell’azienda acquisita può comportare infatti ingenti resistenze al cambiamento da parte dell’organismo personale di quest’ultima ed il completo rivoluzionamento del modus operandi aziendale

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INTRODUZIONE 7 INTRODUZIONE Il fenomeno delle fusioni e acquisizioni ha assunto un ruolo sempre più rilevante all’interno del già complesso contesto economico odierno. Quello che può risultare incredibile è però l’aumento vertiginoso di tali operazioni contestualmente alla crisi globale che stiamo attraversando: secondo i dati di Bloomberg 2011 M&A Outlook, solamente nel 2011 si sarebbero verificate globalmente più di 21.000 transazioni, dato che rappresenta una crescita del 12% rispetto all’anno precedente. Nell’ultimo decennio, in particolare, molte imprese hanno adottato strategie di acquisizione come caratteristica core del loro approccio al business, e come strumento per perseguire una crescita rapida e agevole. I benefici potenziali di una fusione o acquisizione sono molti, dall’estensione della propria linea di prodotti, al raggiungimento di nuovi mercati o al perseguimento di un vantaggio competitivo insperato; nonostante ciò, molte imprese sottovalutano i rischi che derivano da una tale strategia, come evidenzia il tasso di insuccesso delle operazioni di M&A che negli ultimi 15 anni si è aggirato attorno al 50%. Molte imprese rimangono infatti illuse, gravate da un aumento dei rapporti di indebitamento, da criticità di gestione delle realtà oggetto di acquisizione, all’aver a che fare con portafogli di attività difficilmente integrabili. Lo scopo di questo lavoro è quello di indagare una delle problematiche più critiche per le operazioni di M&A, ovvero l’integrazione post-acquisizione. Sebbene possa risultare contro intuitivo, numerose ricerche hanno evidenziato come le fasi di gestione del cambiamento collocate dopo la stipula dell’accordo costituiscano uno dei principali ‘key success factors’ dell’acquisizione. Molte imprese tendono a trascurare preventivamente gli aspetti riguardanti l’integrazione, e si trovano a dover fronteggiare numerose problematiche con logica reattiva, ovvero solo nel momento in cui esse sorgono. Durante la fase di pre- acquisitiva, infatti, troppo spesso si assiste ad analisi finanziarie incredibilmente dettagliate a scapito della comprensione delle sfide che possono derivare dall’incontro di due culture diverse, dal trasferimento di competenze e know-how o dalla necessità di istituire un collegamento tra due società differenti; la preventiva analisi di fattori soft quali quelli appena menzionati, uniti alla gestione del cambiamento dal punto di vista umano, sono tanto complessi da gestire quanto difficili da quantificare e valutare.

Tesi di Laurea Magistrale

Facoltà: Ingegneria

Autore: Niccolò Florenzano Contatta »

Composta da 141 pagine.

 

Questa tesi ha raggiunto 2263 click dal 14/03/2014.

 

Consultata integralmente 9 volte.

Disponibile in PDF, la consultazione è esclusivamente in formato digitale.