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Le risorse umane: un fattore chiave nella qualità dell'industria alberghiera

In un contesto competitivo globale sempre più aspro, le imprese alberghiere devono sfruttare le loro risorse disponibili per rispondere nel modo migliore alle richieste del mercato, ovvero devono offrire qualità ad un prezzo concorrenziale.
La qualità è forse uno dei termini più abusati tra gli operatori del settore, ma anche il più ambiguo e il meno definito. Nella letteratura manageriale esistono numerosissimi studi e modelli in merito, quasi tutti hanno un carattere descrittivo con generalizzazioni non sempre supportate da adeguate evidenze empiriche. Esistono tanti piccoli frantumi di qualità applicata e descritta ponendo l’enfasi ora sull’aspetto processuale e strumentale, ora sull’aspetto della cultura d’impresa e del cambiamento dei comportamenti. Comunque sembrano essere tutti d’accordo sul fatto che il modo più efficace per vincere la competizione e superare periodi di crisi economica sia migliorare il livello qualitativo del servizio alberghiero offerto.
La vera competitività aziendale, o meglio, il raggiungimento di un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo, deriva esclusivamente dal possedere delle risorse rare, uniche e difficilmente imitabili dalla concorrenza. La risorsa che più di ogni altra riesce a soddisfare queste caratteristiche è la risorsa umana. In passato, raramente le risorse umane sono state considerate una fonte di creazione di valore, poiché il costo riguardante la forza lavoro rappresenta, per le imprese operanti nel settore dei servizi, la maggiore componente delle spese operative.
Muovendoci in un contesto in cui le tradizionali risorse di vantaggio competitivo, come ad esempio la qualità tecnologica e le economie di scala, sono divenute più semplici da imitare e sapendo che il successo aziendale permanente si raggiunge e si conserva coltivando capacità distintive, il personale può rappresentare un mezzo molto efficace per raggiungere gli obiettivi strategici. Il modo di gestire i dipendenti non è trasparente dall’esterno, non è semplice cogliere i precisi meccanismi con cui si gestiscono i dipendenti o il modo in cui i diversi elementi del sistema interagiscono tra loro; senza capirne il funzionamento non è possibile imitarlo.
Il sistema delle risorse umane coinvolge numerosi individui, le sue politiche dipendono da percorsi nati e sviluppati nel tempo, da sinergie prodottesi in azienda, tutti aspetti non facilmente riproducibili in altri ambienti e che non possono essere acquistati dai competitori sul mercato. Un sistema delle risorse umane propriamente sviluppato è dunque una risorsa immateriale invisibile che crea valore nel momento in cui è incorporata nell’organizzazione.
Se i dipendenti di un’azienda vengono motivati nell’eseguire i propri compiti, se gli viene riconosciuta una certa libertà di azione, se vengono ricompensati per il maggiore impegno che mostrano nel perseguimento degli obiettivi aziendali, tutte le competenze e le abilità di cui essi dispongono saranno pienamente utilizzate a favore dell’impresa: i dipendenti avranno la certezza che l’azienda ripagherà completamente ogni loro sforzo. Proprio quest’ultimo concetto costituisce il fondamento della mia ricerca in questa relazione, nella quale ho voluto tracciare un percorso conoscitivo attraverso gli infiniti contributi esistenti in tema di qualità nei servizi, ed in particolare, nel settore alberghiero. Da alcuni anni lavoro in questo settore come personale di contatto, quindi ho potuto saggiare personalmente l’importanza strategica di questi ruoli all’interno di un’organizzazione. L’obiettivo primario di questo elaborato è quello di utilizzare le tematiche riguardanti le risorse umane come chiave di lettura del complicato "viaggio" verso la qualità, perché l’elemento di base del successo di un hotel sono le persone che vi lavorano.

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Capitolo 2 LE RISORSE UMANE NEI MODELLI QUALITATIVI 2.1 L’European Foundation for Quality Management Negli anni Ottanta, di fronte alla sempre più forte competizione sui mercati internazionali, ci si rese conto anche in Europa dell’importanza dell’implementazione di precise strategie di Quality Management, finalizzate ad accrescere l’efficienza, l’efficacia e la competitività delle organizzazioni, caratteristiche indispensabili per l’ottenimento di successi nel lungo periodo. Da quest’esigenza nacque, nel 1988, l’European Foundation for Quality Management (EFQM) 14 , un’organizzazione non profit voluta da 14 fra le principali organizzazioni comunitarie, finalizzata alla promozione fra le imprese europee della qualità e dell’eccellenza, intesa come gestione aziendale basata su principi quali: Customer Satisfaction, orientamento ai risultati, sviluppo delle risorse umane, miglioramento continuo, responsabilità sociale e verso gli stakeholders. Attualmente l’EFQM annovera oltre 850 membri in tutta Europa e gestisce servizi a supporto delle organizzazioni, fra cui l’European Quality Award e il Modello per l’Eccellenza. Il modello EFQM per l’Eccellenza L’obiettivo dell’European Foundation for Quality Management è di promuovere, fra le organizzazioni europee, l’Eccellenza e la capacità di conseguire e mantenere nel tempo dei benefici nei confronti degli stakeholder. L’Eccellenza richiede un impegno totale da parte di tutta l’organizzazione e del Top Management, al quale spetta il compito di creare motivazione e coinvolgimento a tutti i livelli organizzativi. Essa necessita del rispetto di alcuni concetti chiave fra loro collegati: 14 Chiarini A. (2004), op. cit., p. 84. 18

Laurea liv.I

Facoltà: Economia

Autore: Simone Bartolini Contatta »

Composta da 54 pagine.

 

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Disponibile in PDF, la consultazione è esclusivamente in formato digitale.