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Temporary Management a supporto della strategia di internazionalizzazione delle PMI. Una Survey su un campione di aziende italiane

Informazioni tesi

  Autore: Stefano Paoletti
  Tipo: Tesi di Laurea Magistrale
  Anno: 2015-16
  Università: Università degli Studi di Pisa
  Facoltà: Economia
  Corso: Strategia Management e Controllo
  Relatore: Antonio Corvino
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 133

In un contesto globalizzato come quello odierno, l'internazionalizzazione rappresenta una scelta forzata o deliberata per le imprese, soprattutto per quelle di minori dimensioni chiamate ad interagire all'interno di un mercato sempre più complesso e competitivo. Tuttavia, spesso, le PMI non hanno le risorse e le competenze necessarie per intraprendere un simile percorso. Ecco che si inserisce il Temporary Management, uno strumento di business che attraverso l'inserimento in azienda di figure professionali competenti a tempo determinato, supporta l'impresa nel processo internazionale, garantendo alla stessa, flessibilità economica e strategica.

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19 Cap. 2: Il processo di TM La literature evidenzia 4 pratiche chiave di risorse umane che portano direttamente al processo di TM: la valutazione del bisogno, la selezione, l’investitura e la fine. 2.1 La valutazione del bisogno Per valutazione del bisogno, si intendono quelle decisioni riguardanti il personale complessivo da tenere in azienda, la necessità di colmare il gap di competenze e capacità mancanti all’organizzazione, e l’opportunità o meno di ricorrere ad un intervento di Temporary Management. Una questione importante evidenziata dalla letteratura, riguarda “chi” deve prendere tali decisioni di valutazione. A tal proposito, Russam (1996) suggerisce che i responsabili dell’Human Resource Management (HRM) strategico, non sono sempre ben disposti al TM, e spesso hanno preoccupazioni sulle motivazioni e sulle prestazioni dei Temporary manager. Tale diffidenza può derivare dalla mancanza di coinvolgimento nella decisione di TM, che nella maggior parte dei casi è presa dall’Amministratore Delegato o da Dirigenti che non hanno familiarità con i dettagli sostanziali della strategia di risorse umane. Un contributo chiarificatore su tale questione viene fornito da Greble (1997) 29 : “solo i professionisti delle risorse umane hanno la prospettiva unica e la qualifica per valutare i bisogni di personale complessivo dell’azienda, di sviluppare una strategia di selezione comprensiva e, con l’approvazione dei Dirigenti, amministrare quella strategia. Troppo spesso agenti di acquisto o contabili assumono questo compito, dando attenzione al costo unitario dei dipendenti, e poca attenzione ai fattori umani critici come la morale, la formazione, lo sviluppo e lo spirito di lavoro in team”. Inoltre, la valutazione dell’idoneità o meno di ricorrere ad un intervento di Temporary Management, comporta necessariamente l’analisi di 3 dimensioni 30 : 1) Il tipo di problema; 2) L’esistenza di soluzioni alternative; 3) La modalità di soluzione 29 Goss D., Bridson J., Understanding Interim Management, “Human Resource Management Journal” 1998, Vol. 8, Issue 4, p. 37-50 30 Quarta M., Dirigenti a tempo: Quando servono?, “Largo Consumo” 2006, Vol. 26, Fasc. 12, p. 133

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