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La governance nelle start-up: dinamiche di potere e controllo tra imprenditori, fornitori e finanziatori

Ciò che sancisce il successo o, al contrario, il fallimento di un progetto imprenditoriale risiede, da un lato, nella “bontà” dell’idea e dell’intuizione del fondatore e, dall’altro, nella capacità da parte dello stesso (e degli altri organi del vertice strategico) di gestire e governare la fitta rete di relazioni che si instaura tra l’impresa e l’ambiente di riferimento. L’imprenditore non solo deve instaurare una correlazione tra idea e bisogni del mercato che si prospetta di servire, ma deve anche definire adeguatamente le forme di coordinamento attraverso la progettazione di idonee strutture organizzative allo scopo di presiedere le relazioni che inevitabilmente si instaurano con i cd. stakeholders (soggetti portatori di interessi diretti o indiretti nell’impresa, con potere di condizionare le strategie aziendali). Le start-ups si differenziano dagli altri modelli di business per la loro sostanziale assenza di confini organizzativi e per la forte dipendenza verso fornitori esterni di risorse (finanziarie e non): in una realtà d’impresa così strutturata, emerge con forza la centralità della gestione delle relazioni impresa-ambiente.
Paradossalmente, le peculiarità di questa tipologia di business risultano essere anche i suoi principali elementi di debolezza. Le start-ups incontrano difficoltà di sviluppo mediamente maggiori rispetto alle altre imprese, soprattutto per quanto riguarda il finanziamento. All’elevata prospettiva di crescita futura si associa un altrettanto elevato livello di rischio-rendimento, generato dalla difficoltà che un finanziatore incontra nel giudicare la fattibilità economica del progetto e, conseguentemente, la remunerazione futura del capitale investito, per effetto della cd. “informational opacity”. Questa incapacità da parte delle start-ups di trasmettere all’esterno la qualità di un progetto imprenditoriale compromette l’accessibilità della stessa a fonti di finanziamento esterne e, in ultima istanza, può seriamente pregiudicare la sopravvivenza dell’impresa. Per porre rimedio a questa problematica, si sono sviluppate, parallelamente alle forme “tradizionali” di finanziamento (credito commerciale, credito speciale, sussidi e incentivi,…) delle nuove modalità attraverso le quali fondatori e finanziatori interagiscono, ciascuna caratterizzata da una differente combinazione tra proprietà e controllo ritenuta ottimale in relazione alla posizione dell’impresa all’interno del proprio business life-cycle. Le principali forme di finanziamento ideate specificatamente per sostenere un early-stage business sono il crowdfunding, l’angel funding, i fondi di venture capital e gli incubatori aziendali (business incubators). E’ evidente che per ogni tipologia di finanziatore si crea una specifica relazione di potere con l’imprenditore che si manifesta in un differente grado di separazione tra proprietà e controllo, di asimmetrie informative e azzardo morale, di costi d’agenzia e di costi di transazione. L’elaborato si propone di analizzare le relazioni di potere che vengono a instaurarsi tra l’imprenditore e i finanziatori nei primissimi stadi del ciclo di vita dell’impresa. La struttura logico-espositiva del lavoro è la seguente: nel Capitolo 1, viene chiarito il concetto di startup e le peculiarità di questo modello organizzativo, al fine di contestualizzare e rendere più agevole la comprensione dell’elaborato nel suo complesso, ponendo particolare attenzione alla forte dipendenza verso fornitori esterni delle stesse; nel Capitolo 2, vengono affrontate le problematiche organizzative insite in un’impresa early-stage, tipicamente l’asimmetria informativa, l’azzardo morale, i costi di transazione, i costi d’agenzia; nel Capitolo 3, vengono esposte le caratteristiche salienti delle principali forme di finanziamento alle quali una start-up può accedere per finanziare la propria crescita, la natura del rapporto che tipicamente viene ad instaurarsi tra imprenditore e finanziatore e i possibili strumenti che le parti possono adottare per limitare l’incertezza e l’informazione asimmetrica.

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5 | P a g . INTRODUZIONE In principio, con il termine start-up si asseriva a uno specifico stadio del business life-cycle nel quale un’idea economicamente profittevole di un individuo veniva formalizzata, generando una primordiale forma organizzativa che enfatizzava la centralità della figura dell’imprenditore. Si trattava quindi del primo stadio evolutivo di un business avente lo scopo di creare un legame tra la strategia (cosa produrre) e la struttura volta ad implementarla (come produrre) e, dunque, di sedimentare una pluralità di relazioni e di processi all’interno di un’organizzazione economica. Successivamente, le dinamiche dell’Innovation Economy e la conseguente digitalizzazione dell’economia che a partire dagli anni ’70 interessarono la maggior parte delle economie sviluppate, modificarono ed ampliarono il concetto di start-up da mera fase del business life-cycle ad un autentico modello di business. Si tratta, quindi, di un’impresa caratterizzata da un elevato potenziale di crescita e solitamente operante ai confini della frontiera della tecnologia, costituita prevalentemente per presidiare nuovi spazi economici generati dalla precedente ricerca e innovazione sviluppatasi a monte. A prescindere dalla precisazione sopra esposta, ciò che sancisce il successo o, al contrario, il fallimento di un progetto imprenditoriale risiede, da un lato, nella “bontà” dell’idea e dell’intuizione del fondatore e, dall’altro, nella capacità da parte dello stesso (e degli altri organi del vertice strategico) di gestire e governare la fitta rete di relazioni che si instaura tra l’impresa e l’ambiente di riferimento. L’imprenditore non solo deve instaurare una correlazione tra idea e bisogni del mercato che si prospetta di servire, ma deve anche definire adeguatamente le forme di coordinamento attraverso la progettazione di idonee strutture organizzative allo scopo di presiedere le relazioni che inevitabilmente si instaurano con i cd. stakeholders (soggetti portatori di interessi diretti o indiretti nell’impresa, con potere di condizionare le strategie aziendali). Le start-ups si differenziano dagli altri modelli di business per la loro sostanziale assenza di confini organizzativi e per la forte dipendenza verso fornitori esterni di risorse (finanziarie e non): in una realtà d’impresa così strutturata, emerge con forza la centralità della gestione delle relazioni impresa-ambiente. Paradossalmente, le peculiarità di questa tipologia di business risultano essere anche i suoi principali elementi di debolezza. Le start-ups incontrano difficoltà di sviluppo mediamente maggiori rispetto alle altre imprese, soprattutto per quanto riguarda il finanziamento. All’elevata prospettiva di crescita futura si associa un altrettanto elevato livello di rischio-rendimento, generato dalla difficoltà che un finanziatore incontra nel giudicare la fattibilità economica del progetto e, conseguentemente, la remunerazione futura del capitale investito, per effetto della cd. “informational opacity”(Berger and Udell, 1998). Questa incapacità da parte delle start-ups di trasmettere all’esterno la qualità di un progetto imprenditoriale compromette l’accessibilità della

Laurea liv.I

Facoltà: Economia e Gestione Aziendale

Autore: Davide Busanello Contatta »

Composta da 72 pagine.

 

Questa tesi ha raggiunto 210 click dal 16/04/2018.

Disponibile in PDF, la consultazione è esclusivamente in formato digitale.