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I nuclei di valutazione negli enti locali

Il processo di riforma della pubblica amministrazione tende a trasformare una configurazione operativa prevalentemente burocratica in una amministrazione manageriale, ed è basato su una serie di innovazioni che trovano le loro basi in alcuni principi legislativi. In particolare: la legge n. 142/90, il D. Lgs. n. 29/93, il D. Lgs. n. 77/95, e infine il D. Lgs. n. 286/99 introducono e chiariscono il ruolo e le competenze di alcuni strumenti in uso da tempo nella gestione delle imprese private e nelle amministrazioni pubbliche.
La strutturazione delle amministrazioni per centri di costo e centri di responsabilità, la contabilità analitica, il controllo di gestione diventano strumenti di verifica della cosa pubblica, e dovrebbero rendere più trasparente verso l’esterno e più efficiente un apparato dove la consuetudine voleva che fossero tenuti maggiormente in conto gli aspetti formali della gestione rispetto a quelli sostanziali.
In particolare, viene stabilito e affermato l’importante principio della divisione dei poteri tra organi politici e organi amministrativi: ai primi competono le funzioni di indirizzo e di controllo, mentre ai secondi viene riconosciuta la potestà gestionale. La dirigenza amministrativa è resa responsabile dei risultati, anche in ragione del fatto che la mancata attribuzione agli operatori di responsabilità collegate al raggiungimento degli obiettivi riduce indubbiamente l’efficienza dell’operato degli enti. Alla luce dei nuovi indirizzi della gestione degli enti pubblici, ognuno di essi dovrà definire sistemi di tecniche, strumenti e metodologie per una corretta analisi e valutazione delle prestazioni dirigenziali, attraverso i nuclei di valutazione o i servizi di controllo interno. Solo i risultati di queste valutazioni potranno rappresentare la base su cui valutare le capacità manageriali del dirigente e la sua posizione.
L’elemento fondamentale per un corretto funzionamento del sistema di controllo è l’assegnazione delle responsabilità economiche, cioè le responsabilità per gli effetti economici delle attività poste in essere. La determinazione dei centri di responsabilità rappresenta un momento cruciale nell’implementazione del sistema in quanto, da un lato, deve offrire ai responsabili le leve di azione da contrapporre alla responsabilità attribuita, dall’altro, questo dovrebbe risultare mezzo di stimolo della motivazione e della partecipazione. In tal senso, quindi, risulta impossibile implementare un sistema di controllo basandosi su procedure meccanicistiche. La struttura del controllo si atteggia quindi a strumento per rendere effettive e pregnanti le deleghe stabilite.
Il rapporto di pubblico impiego tende sempre più ad essere “privatizzato”, soprattutto per quello che concerne le figure dirigenziali, che sono sempre più assimilabili a quelle manageriali delle imprese private. Ogni dirigente avrà allora la piena responsabilità dell’ufficio organizzativo per “funzioni omogenee” (D. Lgs. n. 29/93), e come si intende dal Testo unico sugli enti locali (D. Lgs. n. 267, del 18 agosto 2000), che ha riordinato tutta la materia, il dirigente rappresenta giuridicamente l’ente. La responsabilità si estrinseca in vari tipi di controllo sull’attività dell’ufficio, che dovrebbero essere posti in essere al fine prevalente di valutare la realizzazione di programmi, di progetti, e la razionalizzazione nell’uso delle risorse in ogni centro di responsabilità. In questo contesto si situa l’attività del nucleo di valutazione, che deve proporre criteri per il monitoraggio dei dirigenti, in base alla posizione ricoperta all’interno dell’ente e per i risultati raggiunti dalla loro attività.
L’attività valutativa dovrà basarsi su una serie di informazioni provenienti dall’amministrazione, e fra queste, le più rilevanti sono quelle derivanti dal controllo di gestione e dal “neonato” controllo strategico. Il controllo di gestione è individuabile come quell’insieme di procedure dirette a verificare lo stato di attuazione degli obiettivi programmati e la funzionalità organizzativa dell’ente. Il controllo di gestione mira a conseguire livelli di efficacia e di efficienza nel reperimento e nell’impiego delle risorse. Il controllo strategico rappresenta il momento in cui si sviluppa e si concretizza la dialettica politico–gestionale al fine di ricalibrare gli indirizzi del vertice politico rivedendo i piani strategici d’intervento, qualora le attività eseguite abbiano presentato rilevanti scostamenti.
Il nucleo di valutazione, in collaborazione con il dirigente-valutato, elaborerà i criteri e i parametri per il controllo delle performance; adotterà la metodologia più rispondente alla realtà organizzativa in cui il nucleo stesso si colloca.

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1 INTRODUZIONE La recente normativa, il D. Lgs. n. 286/99, ed i nuovi contratti di lavoro introducono negli enti pubblici un sistema che prevede una retribuzione variabile determinata, in parte, in base alla posizione ricoperta, e in parte, in base alle prestazioni fornite, ossia ai risultati ottenuti. La realizzazione del sistema richiede quindi che gli enti si dotino di efficaci strumenti di gestione: la valutazione delle posizioni, la valutazione delle prestazioni e la valutazione del potenziale, strumenti da tempo diffusi nelle imprese, che incidono in modo significativo sulle politiche di sviluppo del personale e sulla contrattazione sindacale degli enti. Il presente lavoro ha lo scopo di conoscere lo stato di funzionamento del sistema di valutazione dei dirigenti nella provincia di Macerata. Il primo capitolo è dedicato all’analisi della legislazione che ha riformato il mondo degli enti locali. Di tale riforma si considera il ruolo e la denominazione dei servizi di controllo interno e del nucleo di valutazione, presenti nei vari decreti che dal 1990 fino ad oggi si sono susseguiti. L’ultimo decreto in ordine cronologico che è stato emanato dal legislatore è il decreto n. 267 del 18 agosto 2000, denominato “testo unico degli enti locali”, con il quale sono stati raccolti e ordinati numerosi interventi legislativi. Nel secondo capitolo si definiscono e si analizzano gli strumenti del sistema di controllo interno, di cui fanno parte il controllo strategico e il controllo di gestione. Riguardo a questi due tipi di controllo, ne ho indicato la definizione, la loro collocazione nella struttura organizzativa dell’ente, il loro ruolo. Inoltre ho evidenziato un nuovo modello di controllo interno denominato “pianificazione e controllo”, che sostituisce quello di pianificazione, programmazione e controllo, sistema antecedente

Tesi di Laurea

Facoltà: Scienze Politiche

Autore: Andrea Fantozzi Contatta »

Composta da 142 pagine.

 

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Disponibile in PDF, la consultazione è esclusivamente in formato digitale.