Questo sito utilizza cookie di terze parti per inviarti pubblicità in linea con le tue preferenze. Se vuoi saperne di più clicca QUI 
Chiudendo questo banner, scorrendo questa pagina, cliccando su un link o proseguendo la navigazione in altra maniera, acconsenti all'uso dei cookie. OK

L'evoluzione della comunicazione per la gestione delle risorse umane: l'employer branding

L’Employer Branding può essere definito come l’insieme degli sforzi compiuti da un’impresa per costruire e comunicare la propria identità ad un target costituito da candidati e dipendenti, in modo che sia il brand ad attrarre e fidelizzare i soggetti coerenti con la cultura aziendale.
Negli ultimi anni, vi è stata una convergenza tra evoluzione del mercato del lavoro e nuovi modelli organizzativi nel portare le risorse umane al centro dell’attenzione come strumento di importanza strategica per la creazione di valore.
In un mercato del lavoro caratterizzato da una carenza quantitativa e qualitativa dell’offerta e da una crescente mobilità, soprattutto in alcuni segmenti, reperire e fidelizzare i migliori talenti è impresa alquanto difficoltosa, la quale richiede il massimo sforzo da parte delle aziende.
A questi fenomeni si aggiunge un cambiamento culturale che ha rivoluzionato le motivazioni di scelta: i candidati scelgono il lavoro per i benefici immateriali che esso offre piuttosto che per i benefici materiali, riconducibili alla retribuzione; la comunicazione dei valori diviene allora un elemento strategico per attrarre e fidelizzare.
La maggiore variabilità ambientale richiede, inoltre, la capacità di gestire in maniera attiva il cambiamento continuo, così da trasformarlo in opportunità per creare valore.
Questo obiettivo è raggiungibile attraverso l’adozione di strutture organizzative caratterizzate da pochi livelli gerarchici e imprenditorialità diffusa.
Il corollario di questo cambiamento strategico è la necessità di disporre, a tutti i livelli, di risorse umane qualificate e coerenti con la vision aziendale; esse debbono comprenderla e sostenerla, in modo da poterla trasformare in azioni concrete.
Le politiche di gestione del personale vanno allora rinnovate: l’elemento di cambiamento è costituito dall’introduzione delle politiche di branding, le quali sono finalizzate alla costruzione di relazioni durature tra azienda e dipendenti; esse si basano sulla condivisione dei valori associati al brand anziché, come avveniva in passato, sul semplice scambio retribuzione – lavoro.
In questo contesto occorre, infatti, fare riferimento al brand come strumento competitivo per attrarre e fidelizzare le risorse migliori; esso svolge anche una efficace azione di selezione, attirando solamente gli individui che vi si riconoscono.
Una verifica empirica delle teorie proposte è rappresentata dal caso del Gruppo Loccioni Imprese Integrate.
Esso costituisce una valida dimostrazione dell’efficacia dell’Employer Branding e della possibilità di introdurre, con ottimi risultati, tale politica in tutte le imprese, indipendentemente dalla dimensione.
Ad oggi il Gruppo impiega, infatti, circa 200 dipendenti e fattura complessivamente circa 23 milioni di Euro, inserendosi così nella categoria della media impresa.
Nonostante la dimensione dell’organico non sia grandissima, Loccioni ha sentito l’esigenza di migliorare la propria capacità di attrarre e fidelizzare profili coerenti con le proprie esigenze attraverso l’ introduzione di strumenti di comunicazione.
Questa scelta ha consentito di ottenere risultati brillanti sia in termini di attrazione che di fidelizzazione dei dipendenti.

Mostra/Nascondi contenuto.
Introduzione In passato il capitale intellettuale non è stato ritenuto un asset strategico, da gestire e sviluppare al pari di quanto si è fatto con altre risorse materiali ed immateriali. La gestione del personale non necessitava di strumenti di marketing, essendo l’ azienda in posizione di forza su un mercato dove era facile trovare i profili richiesti. L’ impresa si trovava infatti a gestire un eccesso di offerta di persone e le competenze richieste erano facilmente reperibili, poiché standardizzate e poco mutevoli nel tempo. Vi era inoltre una certa stabilità, per cui un neoassunto poteva e voleva lavorare per la stessa azienda fino alla pensione, la mobilità sul mercato del lavoro era in effetti molto limitata, nonchè resa difficile dalla scarsità di informazioni disponibili su aziende ed offerte di lavoro. L’ espressione “guerra per il talento” è comparsa per la prima volta in una ricerca McKinsey del 1998 1 , condotta su 77 grandi aziende americane per monitorare lo status dell’ arte nel campo del recruiting e della retention. Essa ha evidenziato che reperire e trattenere i migliori talenti è divenuta una necessità sempre più sentita e difficile da soddisfare, tanto da richiedere strumenti di branding al pari di quanto viene fatto per attrarre e fidelizzare i clienti. Per sintetizzare il cambiamento richiesto nella gestione delle risorse umane, conviene citare una frase di Tim Gibbon, responsabile di una importante agenzia di comunicazione, che fotografa l’ attuale status quo : “ The jobs have to find the people wherever they are, not the people the jobs” 2 . Le cause di questo rovesciamento nei rapporti di forza tra imprese e candidati sono da ricercarsi sia nel mutamento del mercato del lavoro, sia nell’ affermarsi di modelli gestionali dai quali emerge il ruolo del fattore umano come driver principale del successo aziendale. Nell’ attuale mercato del lavoro, o meglio, in alcuni segmenti dello stesso, sono emerse carenze quantitative ( workforce shortage) e qualitative ( skill shortage) che lo rendono oggi equiparabile al mercato dei beni di consumo, dove è infatti l’ azienda a cercare il cliente, non viceversa. Per un esempio di skill shortage si può guardare al settore dell’ Information Technology (ICT) dove esso è fortemente avvertito, come evidenziato da numerose ricerche 3 . 1 E.G. Chambers,M.Foulon, H. Hanfield Jones, S.M. Hankin, E.G. Michaels III; The war for talent; The McKinsey Quarterly, 1998 Number 3, pp 44-57 2 Tim Gibbon; videoconferenza del convegno organizzato da Il Sole 24 Ore dal titolo: Employer Branding, alla ricerca dei migliori talenti; Centro congressi Milano Fiori; Milano 25/03/2001; www.xtvwebchannel.it 3 Rapporto occupazione Assinform 2000: occupazione e mercato del lavoro nel settore ICT in Italia; Assinform/NetConsulting; www.assinform.it; FederComin/Anasin; ICT: Le figure professionali; www.ict-job.it

Tesi di Laurea

Facoltà: Economia

Autore: Mirko Petrelli Contatta »

Composta da 177 pagine.

 

Questa tesi ha raggiunto 13905 click dal 20/03/2004.

 

Consultata integralmente 47 volte.

Disponibile in PDF, la consultazione è esclusivamente in formato digitale.