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L'approccio Activity-Based al controllo direzionale: il caso di una divisione dell'Electrolux Zanussi S.p.A.

Informazioni tesi

  Autore: Massimo Zammattio
  Tipo: Tesi di Laurea
  Anno: 2001-02
  Università: Università degli Studi di Udine
  Facoltà: Economia
  Corso: Economia Aziendale
  Relatore: Franco Cescon
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 239

N.B. Questa tesi, inserita tra quelle di fascia alta, ha permesso un incremento di ben 10 (dieci) punti nella media degli esami.

Il presente lavoro, ha lo scopo di analizzare l’approccio Activity-Based al controllo direzionale. Tale obiettivo è stato perseguito tramite l’analisi approfondita di un caso aziendale complesso, la divisione lavabiancheria dell’Electrolux-Zanussi S.P.A. di Porcia (PN).
L’analisi è frutto di uno stage aziendale nella divisione in oggetto, di circa sei mesi. Nell’ambito di detto stage, sono stato cooptato come membro del gruppo di lavoro dedicato allo sviluppo del “Progetto Tetris”. Questo progetto ha utilizzato gli strumenti derivanti dall’applicazione della metodologia OCRA (Overhead Cost Reduction Approach) sviluppata da una società di consulenza, che s’ispira ai principi dell’Activity-Based Management. L’obiettivo, primario dello stage era di riuscire a “leggere” l’azienda non sotto il punto di vista tradizionale dell’organizzazione per funzioni, bensì, sotto quello più innovativo dell’approccio per attività e processi.
Il presente lavoro, quindi, va ad inserirsi nel contesto degli studi sul controllo di gestione. In particolare, esso si colloca nel settore della ricerca circa il metodo più efficace ed efficiente nell’uso del sistema di contabilità direzionale.
La presente tesi di laurea è suddivisa in due parti, una di carattere prettamente teorico, funzionale alla comprensione degli argomenti trattati nella seconda parte, dove verrà analizzato il caso Electrolux-Zanussi.
La prima parte si compone di due capitoli.
Il primo di essi, consiste nella descrizione in merito al nuovo ambiente competitivo in cui le imprese si trovano a competere. Prendendo spunto da un contributo di R.S. Kaplan e T.H. Johnson vengono analizzati i radicali cambiamenti nell’ambiente competitivo e le nuove condizioni necessarie alla sopravvivenza di una grande impresa nel mercato globale: dalle scelte strategiche di flessibilità al Just In Time al Total Quality Management, in modo tale da comprendere meglio il perché della continua ricerca di strumenti innovativi di management come l’approccio Activity-Based.
Proprio tale ultimo oggetto di studio, l’approccio per attività, è, invece, l’argomento cardine del secondo capitolo, ove si presenta un rassegna critica della letteratura in merito a questo innovativo strumento di management. Partendo dallo studio di M.E. Porter sulla catena del valore, allargheremo, quindi, il discorso verso la contabilità per attività, l’Activity-Based Costing (ABC) e l’Activity-Based Management (ABM).
Nel terzo capitolo viene presentata l’azienda oggetto dell’analisi, attraverso l’applicazione di un modello teorico di riferimento adattato al caso specifico. Viene analizzata, in particolare, la struttura della divisione, sia sotto il punto di vista tradizionale dell’organizzazione per funzioni, sia dal punto di vista, maggiormente pertinente per le finalità della ricerca, della struttura per processi. Ancora, si vedrà com’è composto il mix di prodotto, come si svolge il processo della produzione e come è organizzata operativamente la produzione stessa, per concludere col mostrare qual è la composizione strutturale delle risorse umane.
Il controllo di gestione è, invece, l’argomento del quarto capitolo. Vengono descritti in modo approfondito gli argomenti maggiormente utili per le finalità di questo lavoro, soprattutto per quanto concerne il sistema di cost accounting. Per completezza di trattazione si faranno, comunque, brevi cenni anche sulle tematiche non direttamente collegate con gli obiettivi della ricerca in oggetto, quali il sistema di reporting e quello di budgeting.
Il quinto capitolo, infine, si focalizza sull’applicazione dei principi teorici dell’Activity-Based Management, rivisti dalla metodologia cosiddetta OCRA (Overhead Cost Reduction Approach), attraverso la descrizione del progetto Tetris. Vengono prese in esame in tal modo, tanto la fase di progettazione, quanto lo stadio di implementazione attraverso un’analisi in ottica economico-aziendale.

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- - 1 - INTRODUZIONE - Il presente lavoro, ha lo scopo di analizzare l’approccio Activity-Based al controllo direzionale. Tale obiettivo è stato perseguito tramite l’analisi approfondita di un caso aziendale complesso, la divisione lavabiancheria dell’Electrolux-Zanussi S.P.A. di Porcia (PN). L’analisi è frutto di uno stage aziendale nella divisione in oggetto, di circa sei mesi. Nell’ambito di detto stage, sono stato cooptato come membro del gruppo di lavoro dedicato allo sviluppo del “Progetto Tetris”. Questo progetto ha utilizzato gli strumenti derivanti dall’applicazione della metodologia OCRA (Overhead Cost Reduction Approach) sviluppata da una società di consulenza, che s’ispira ai principi dell’Activity-Based Management. L’obiettivo, primario dello stage era di riuscire a “leggere” l’azienda non sotto il punto di vista tradizionale dell’organizzazione per funzioni, bensì, sotto quello più innovativo dell’approccio per attività e processi. 1 1 In argomento, l’autore, alla luce dell’esperienza maturata sul campo d’indagine, ritiene che un’azienda, soprattutto se di rilevanti dimensioni, possa trarre grandi vantaggi in termini informativi dall’utilizzo di tali, innovativi, strumenti di management. Questo è ancora più vero nel caso in cui la struttura organizzativa dell’azienda sia basata su criteri di tipo funzionale e che la stessa utilizzi una contabilità direzionale tradizionale per centri di costo. Invero, la contabilità direzionale tradizionale, è stata sviluppata per soddisfare le esigenze direzionali di una realtà aziendale nella quale: 1.i fattori produttivi predominanti erano costituiti da manodopera diretta e materie prime e il loro differente utilizzo nel tempo determinavano la maggior parte della variazione totale dei costi di periodo; 2.il mix di produzione non arrivava ad alti livelli di complessità, con prodotti standardizzati dal ciclo di vita abbastanza lungo e prevedibile; 3.anche il metodo gestionale prevalente spingeva per l’ottenimento di economie di scala, e per ottenere un abbattimento dei costi attraverso la produzione di grandi volumi di prodotti standardizzati e la parcellizzazione delle mansioni lavorative. 4.le tecnologie, sia di prodotto sia di processo, si mantenevano stabili per periodi di tempo relativamente lunghi; 5.le attività indirette, e i relativi costi, avevano importanza residuale, con il compito di supportare adeguatamente le attività di produzione; Questo modello gestionale, non è più attuale in molte realtà produttive. Esso sta perdendo sempre più significatività a fronte del profondo mutamento dei fattori critici di successo che le imprese devono fronteggiare. Negli ultimi decenni, infatti, stiamo assistendo a: a)cambiamenti nelle strategie competitive: passando da un “mercato dell’offerta” in cui le aziende creavano la domanda con la semplice produzione, a un “mercato della domanda”, in cui è il cliente, con la sua soddisfazione (customer satisfaction) che determina la sopravvivenza o meno dell’azienda; b)aumenti nella complessità del mix di produzione: per soddisfare il cliente che chiede prodotti sempre più differenziati e personalizzati sulle proprie esigenze, l’azienda è costretta ad aumentare il mix di produzione, il che determina notevoli ripercussioni in termini di aumento nella complessità produttiva.

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activity based costing
activity based management
contabilità
controllo di gestione
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cost accounting

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