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Il controllo di gestione nell'era digitale: la rilevanza dei sistemi informativi integrati

L’avvento dell’era dell’informazione negli ultimi decenni del XX secolo, ha reso obsoleti molti dei presupposti essenziali della concorrenza nell’età industriale.
La portata di alcuni cambiamenti è tale da mettere in discussione, sia in campo accademico che all’interno delle aziende stesse, l’efficacia di schemi, procedure e strumenti noti e consolidati.
I nuovi imperativi competitivi (flessibilità, qualità, innovazione, tempestività,ecc.), spingono le aziende ad organizzarsi per processi (o quantomeno a rivedere l’organizzazione funzionale tradizionale). Il monitoraggio della gestione non cerca più di seguire ogni scostamento dei valori previsti a budget, ma si limita a seguire l’andamento dei fattori critici di successo incentrando la propria attenzione sui processi chiave legati ai più significativi scopi strategici. Cambiano i processi operativi ed i meccanismi operativi e, tra questi, il controllo di gestione contestualmente ai sistemi informativi: la focalizzazione sui processi richiede, infatti, l’adattamento dei sistemi informativi tradizionali, per monitorare le operazioni anche lungo questa dimensione di analisi.
Alcuni limiti degli attuali sistemi di controllo trovano fondamento nell’inadeguatezza degli strumenti utilizzati. Il budget, per esempio, se usato come unico strumento di controllo, rischia di rappresentare una barriera al successo competitivo, in quanto non è stato pensato per gestire attività intangibili; “ingessa” l’azione, perchè induce comportamenti che mirano ad “attenersi al programmato”; indirizza l’attenzione dei manager esclusivamente sulla dimensione economico-finanziaria della gestione. Allo stesso modo, il report economico-finanziario segnala con ritardo l’evoluzione delle performance aziendali e mette a disposizione poche informazioni sulle attività intangibili ed i clienti.
Per realizzare un controllo efficace nell’era dell’informazione non basta ridurre la centralità del tradizionale binomio budget-report; è invece opportuno intervenire sia sugli aspetti di processo (attraverso l'empowerment, il lavoro in team, lo “steering control”) sia su quelli di strumentazione.
Per quanto riguarda la strumentazione, nel corso degli ultimi anni, è stata proposta una varietà di strumenti piuttosto ampia: il rolling forecast, i modelli di simulazione, l’approccio ABM, le Balanced Scorecard; tra gli strumenti in grado di supportare i sistemi di controllo di gestione nel loro tentativo di rinnovarsi per essere in linea con le nuove esigenze, un ruolo di primo piano spetta certamente ai sistemi informativi integrati (ERP).
I vantaggi più importanti prospettati dai sistema Erp sono legati alla possibilità di integrare l’intero sistema informativo aziendale, che costituisce il supporto essenziale alle decisioni sia di programmazione che di controllo di gestione. Un sistema integrato è in grado di produrre informazioni non duplicate e, di conseguenza, con molta più probabilità rispetto al passato, condivise, e disponibili in tempo reale: si tratta di caratteristiche di notevole rilievo nell’ottica dell’utilizzo delle informazioni per il controllo di gestione.
Per essere definito tale, un sistema informativo deve possedere degli elementi distintivi: la standardizzazione, la configurabilità, la modularità, il riferimento ad un business model, quindi a business practices consolidate e considerate eccellenti; la particolare architettura tecnologica sottostante.
L’adozione di un sistema Erp non costituisce in sè un vantaggio competitivo; quest’ultimo probabilmente rimane ancorato alle “core competence”, le quali sono percepite dallo stesso cliente quale fonte di vantaggio competitivo. Gli scenari più interessanti però si intravedono nelle chances che un sistema integrato può concedere ad un’azienda che sfrutta l’occasione del progetto di implementazione per reingegnerizzare i propri processi e rivedere i rapporti con i propri business partners, siano essi clienti, fornitori, o in generale stakeholders variamente interessati alle sorti dell’azienda. In tali contesti, infatti, i sistemi Erp vanno ad interagire con tutta una serie di strumenti, dalla Business Intelligence alle tecniche Olap ed al Datamining, ed a sfruttare le più recenti tecnologie Internet, aprendo ad un’azienda attenta a percepire i cambiamenti nel contesto competitivo molte opportunità. Si parla a riguardo di Customer Relationship Management e Supply Chain Management…

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Capitolo IV Gli impatti di un sistema informativo integrato sul controllo di gestione 4.1 Introduzione La diffusione dei sistemi integrati di tipo ERP trova una delle sue principali ragioni nella capacità di realizzare l’integrazione informativa, coniugando le potenzialità delle tecnologie dell'informazione con una visione dell’azienda impostata sui processi 1 . In questo quadro la funzione Amministrazione e Controllo svolge un ruolo chiave, influenzando la configurazione dell’intero sistema, sia in quanto i sistemi amministrativi rappresentano il terminale di gran parte dei flussi informativi prodotti dalle varie aree funzionali, sia perché l’integrazione informativa impone l’applicazione remota delle regole amministrative nel momento e nel luogo di origine dei dati. Per queste stesse ragioni l’introduzione dei sistemi ERP esercita impatti profondi sulla funzione amministrativa modificandone il ruolo, contribuendo a ridefinire contenuto e ampiezza delle attività svolte, cambiando il profilo professionale degli operatori della funzione. Cercheremo di evidenziare in particolare gli impatti che un sistema informativo integrato esercita sul controllo di gestione, che costituisce una delle aree di attività della Funzione Amministrazione e controllo 2 . A tale proposito è possibile evidenziare i cambiamenti che interessano: la struttura del controllo di gestione, e i sistemi contabili e di reporting; i processi, che in linea di massima tendono verso la centralizzazione, anche se non mancano movimenti in senso contrario per determinati tipi di attività; infine, si evolvono le professionalità legate al controllo di gestione sia per quanto riguarda le 1 Agliati Marco, Meloni Gianluca, Meregalli Severino, Songini Lucrezia, “L’impatto degli ERP sull’attività amministrativa: una promessa mantenuta?”, Economia & Management n.1, gennaio 2000, p. 16 ss. 2 “Le sotto-funzioni della Funzione Amministrazione e Controllo possono essere identificate con quelle di: - Amministrazione e Bilancio; - Controllo di gestione; - Internal Auditing.” Agliati Marco, “Tecnologie dell'informazione e sistema informativo integrato”, Egea, Milano, 1996, p.120 ss.

Tesi di Laurea

Facoltà: Economia

Autore: Maria Grazia Cafagna Contatta »

Composta da 375 pagine.

 

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Disponibile in PDF, la consultazione è esclusivamente in formato digitale.