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La gestione del rischio dei crediti commerciali come strumento di marketing delle imprese industriali

Non sempre buoni risultati in termini di quota di mercato o di incremento del fatturato si traducono automaticamente in buoni risultati finanziari.
La gestione pro-attiva del rischio di credito può rendere possibile tale automatismo, influenzando i processi di acquisizione, sviluppo e ritenzione dei clienti. Il monitoraggio del rischio di credito congiuntamente con il presidio della qualità della base clienti, si pone come un passaggio obbligato per la sostenibilità dei propri vantaggi competitivi. Per le imprese industriali, soprattutto per le piccole e medie, il processo di affidamento della clientela rappresenta un elemento di estrema importanza capace di condizionare pesantemente il nascere e il divenire dei rapporti commerciali. L’esigenza - contingente - di fatturare sempre di più per autofinanziarsi molte volte porta le PMI a non considerare adeguatamente i costi futuri dell’attività di erogazione del credito per pagamenti lenti, parziali o mancati. Tali comportamenti della clientela generano danni per l’impresa che sono di gran lunga superiori alla semplice perdita del credito dal momento che possono portare alla morte della relazione: si pensi ai costi di gestione del contenzioso, ai mancati ritorni attesi per le risorse impiegate nello sviluppo della relazione e, alla conseguente, vulnerabilità e variabilità dei cash flow aziendali. Diversi studi sono concludenti nel ribadire che quasi la metà della cause sottostanti i pagamenti lenti sono riconducibili ad una percezione del cliente di una non corretta gestione della relazione da parte dell’impresa: un reclamo malgestito, disservizi/disguidi vari nel processo di fornitura o, in altre parole, un valore percepito inferiore a quello atteso e/o promesso possono essere pretesti/cause di comportamenti dilazionatori. In quest’ottica, la gestione del rischio di credito si profila prima di tutto come gestione della relazione, dal momento che anche il sistema cognitivo del cliente impatta, nel suo evolversi, sull’intensità del rischio di credito. Lo stesso continuum relazionale è costellato, oltre che di attriti, anche di conflitti relazionali. Sia nel conflitto monadico che in quello diadico, il cliente avverte la necessità di un riequilibro del valore per ripristinare l’equità relazionale.
Anche la tipologia di relazione influenza l’intensità del rischio di credito. Disaggregando le performances del e per il cliente è possibile differenziare le proposte di valore, non solo sulla base dei flussi di cassa attesi dallo stesso, ma anche in funzione del relativo rischio di credito attuale e prospettico.
Rischiosità e profittabilità sono le due faccie di una stessa medaglia e rendono possibile, per questa via, un’allocazione ottimale delle risorse/sforzi di marketing laddove vi sono le maggiori potenzialità in un ambiente a rischio accettabile. Il lavoro, poi, analizza in profondità i sottoprocessi di affidamento al fine di intercettare le possibili ‘criticità’ che possono favorire l’intensificazione del rischio di credito. Ciò porta a presentare la Customer ScoreCard come compendio del sottoprocesso d’affidamento - e delle revisioni del merito creditizio nel tempo – con il valore attuale e prospettico del singolo cliente. Tale scheda cliente consente, attraverso una parametrizzazione del merito creditizio e del valore del cliente in un rating, sia una confrontabilità dei giudizi di affidamento nel tempo e nello spazio che una “customizzazione” degli stessi. Poi, grazie alla tecnologia è possibile generare, in automatico, segnali di allarme allorquando un cliente/segmento si approssima a superare determinate soglie, preventivamente stabilite e periodicamente riviste, di accettazione del rischio. Diviene, altresì, possibile porre in essere il benchmarking per singolo cliente o per segmento considerato. Infatti, ogni cliente, così profilato, può essere raggruppato in segmenti caratterizzati da una forte omogeneità, al loro interno, in termini di comportamenti e fattori di rischio comuni. Ne consegue che il rischio di credito non è solo legato alla perdita in caso di default o alla probabilità che il cliente non rispetti le scadenze pattuite, ma è anche legato al peggioramento del merito creditizio nel tempo – “downgrading”. Nel § 4.5 viene, infine, presentato un approccio - definito “macro” - alla gestione del rischio di credito ove il rischio viene visto come aggregazione di singoli rischi di credito. In buona sostanza, si simula un approccio di tipo assicurativo. Attraverso un’applicazione pratica, verrà dimostrato come attraverso il frazionamento e la diversificazione del portafoglio crediti/clienti è possibile porre in essere azioni pro-attive per influenzare la composizione dello stesso e per “segnalare” al marketing le zone, i mercati, i clienti, i settori ove vi sono le maggiori opportunità di crescita in ambienti a basso rischio prospettico.

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PRESENTAZIONE. PRESENTAZIONE Non sempre buoni risultati in termini di quota di mercato o di incremento del fatturato si traducono automaticamente in buoni risultati finanziari. La gestione pro-attiva del rischio di credito può rendere possibile tale automatismo, influenzando i processi di acquisizione, sviluppo e ritenzione dei clienti. Il monitoraggio del rischio di credito congiuntamente con il presidio della qualità della base clienti, si pone come un passaggio obbligato per la sostenibilità dei propri vantaggi competitivi. Per le imprese industriali, soprattutto per le piccole e medie, il processo di affidamento della clientela rappresenta un elemento di estrema importanza capace di condizionare pesantemente il nascere e il divenire dei rapporti commerciali. L’esigenza - contingente - di fatturare sempre di più per autofinanziarsi molte volte porta le PMI a non considerare adeguatamente i costi futuri dell’attività di erogazione del credito per pagamenti lenti, parziali o mancati. Tali comportamenti della clientela generano danni per l’impresa che sono di gran lunga superiori alla semplice perdita del credito dal momento che possono portare alla morte della relazione: si pensi ai costi di gestione del contenzioso, ai mancati ritorni attesi per le risorse impiegate nello sviluppo della relazione e, alla conseguente, vulnerabilità e variabilità dei cash flow aziendali. Diversi studi sono concludenti nel ribadire che quasi la metà della cause sottostanti i pagamenti lenti sono riconducibili ad una percezione del cliente di una non corretta gestione della relazione da parte dell’impresa: un reclamo malgestito, disservizi/disguidi vari nel processo di fornitura o, in altre parole, un valore percepito inferiore a quello atteso e/o promesso possono essere pretesti/cause di comportamenti dilazionatori. III

Tesi di Laurea

Facoltà: Economia

Autore: Elia Maggiolo Contatta »

Composta da 320 pagine.

 

Questa tesi ha raggiunto 4364 click dal 20/03/2004.

 

Consultata integralmente 9 volte.

Disponibile in PDF, la consultazione è esclusivamente in formato digitale.