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Il controllo direzionale nelle aziende della grande distribuzione. Il caso Conad

Negli ultimi anni, il controllo di gestione è stato oggetto di ampi studi e approfondite discussioni rivolte ad individuare le leve più efficaci ed efficienti del monitoraggio, preventivo e consuntivo, del sistema azienda. Attualmente, la tesi dominante è che, essendo cambiato il modo di competere tra le imprese ed essendo cambiate le strutture dell’organizzazione, sia necessario modificare anche gli obiettivi ed i metodi tradizionali del controllo estendendo la loro portata fino ad includere l’analisi delle strategie e la loro compatibilità con l’evoluzione dell’ambiente.
La maggior parte delle argomentazioni pro e contro questi orientamenti sono state concentrate sul controllo nelle imprese di trasformazione industriale. Minore attenzione è stata data alle aziende di servizi e quindi anche a quelle della grande distribuzione. In verità, anche in queste imprese il controllo basato sui dati finanziari e sulle rilevazioni dei volumi fisici ha una lunga tradizione. Più lenta è stata invece l’introduzione dei nuovi orientamenti.
La concorrenza più intensa tra forme simili di distribuzione (i supermercati ad esempio) e tra forme diverse (hard discount nei confronti dei supermercati) ha costretto le imprese a mettere in primo piano la customer satisfaction, la qualità del servizio e la flessibilità.
Il management delle imprese della grande distribuzione per decidere e per controllare in modo efficace deve disporre non soltanto dei dati finanziari, ma anche di indicatori non finanziari che possano monitorare l’attività aziendale in chiave competitiva.
Le proposte di rinnovamento richiedono essenzialmente di estendere l’analisi della “catena del valore” ai fornitori e ai clienti, allargare l’orizzonte all’intero ciclo di vita della formula di distribuzione.
Cambiano dunque gli obiettivi dei sistemi di controllo i quali devono includere anche elementi per un’analisi di lungo termine: tendenze demografiche, misura della qualità, costi della distribuzione.
Ne è emersa l’imprescindibile esigenza di focalizzare, da parte del management, l’attenzione sulle variabili chiave di risultato dell’impresa e di conseguenza di predisporre adeguati strumenti gestionali e di controllo in grado di governare le performance delle aree di attività critiche per questo genere di aziende.
La soluzione emersa è stata quella di definire gli indicatori che consentano di misurare queste variabili fornendo numeri interpretabili dal management.
Gli indicatori di performance riferiti alle diverse aree, rappresentano quindi i parametri di controllo della gestione sia nella fase preventiva (controllo budgetario) sia in quella consuntiva (sistema di reporting)
A latere, va, inoltre, evidenziato il contributo che i sistemi informativi danno all’intero sistema di controllo direzionale, si pensi al POS (point of sales) che, unitamente all’introduzione della codifica (EAN) e della lettura con scanner del codice a barre, ha generato notevoli vantaggi per le imprese consentendo di ridurre considerevolmente gli errori imputabili alle operazioni manuali, di ridurre sensibilmente i tempi di passaggio alle casse ed inoltre risulta un fondamentale strumento di gestione dei dati di vendita, che possono essere conservati, selezionati e aggregati in modi diversi a seconda delle esigenze del management.
Quanto fin qui analizzato e descritto è stato possibile approfondirlo ed evidenziarlo attraverso il caso di studio osservato, rappresentato dal Consorzio Nazionale Dettaglianti, che con il suo particolare sistema di valori ha costantemente anticipato molti dei principali fenomeni in atto nel mercato europeo e nazionale.

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5 INTRODUZIONE Le imprese di servizi, ed in particolare quelle della grande distribuzione, hanno a lungo tardato nel fare propri i principi e le tecniche del controllo di gestione, spesso limitandosi a predisporre una strumentazione modesta se messa confronto con quella adottata nel comparto industriale 1 . Le ragioni sono molteplici. È senza dubbio corretto affermare che siano mancati gli stimoli ad una seria implementazione del controllo, in quanto si tratta di settori che, dal dopoguerra ad oggi, non hanno mai conosciuto momenti di particolare difficoltà 2 . Certamente, però, a tale deficit di cultura aziendale ha contribuito anche il fatto che i sistemi di controllo sviluppatisi in passato non sono stati “pensati” né tantomeno implementati. In sostanza, nelle aziende di servizi, il livello di diffusione e di affinamento del controllo di gestione non ha mai raggiunto livelli di sofisticazione particolarmente elevati per una serie di ragioni “storiche”, che possono così sintetizzarsi: 1 Cfr. R.N. ANTONY, Sistemi di pianificazione e controllo. Schema di analisi, Milano, Etas Libri, 1967 2 Cfr.: S. TERZANI, Lineamenti di pianificazione e controllo, Padova, Cedam, 1999

Diploma di Laurea

Facoltà: Economia

Autore: Davide Grieco Contatta »

Composta da 158 pagine.

 

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Disponibile in PDF, la consultazione è esclusivamente in formato digitale.