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Le risorse umane e la comunicazione nella gestione dei processi di cambiamento

Informazioni tesi

  Autore: Simone Gaeta
  Tipo: Tesi di Laurea
  Anno: 2003-04
  Università: Università degli Studi di Pisa
  Facoltà: Economia
  Corso: Economia Aziendale
  Relatore: Marco Giannini
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 261

Il successo e la sopravvivenza di interi sistemi economici, dipendono dalla capacità delle imprese di attuare i cambiamenti necessari per far fronte, possibilmente anticipandola, l’evoluzione del contesto competitivo. Lunghi periodi di calma inframmezzati da periodi più brevi di attività frenetica che hanno caratterizzato il secolo XX non corrisponderanno più alla realtà. Nel nuovo millennio che si presenta discontinuo e ricco di cambiamenti rapidi e difficilmente prevedibili le organizzazioni devono attivare nuovi, efficaci e rapidi sistemi di feed-back per ricevere flussi di informazioni sulla soddisfazione dei clienti sui risultati, sui concorrenti, sui fornitori e gli sviluppi tecnologici. Ciò che in passato era l’eccezione oggi diventa il quotidiano obbligando organizzazioni di qualsiasi genere a cambiare il modo di operare nel proprio business. Il cambiamento, quindi, diventa la condizione per la sopravvivenza e l’evoluzione di un numero crescente di imprese. E’ proprio per questo che oggi sono divenuti sempre più importanti per il raggiungimento del successo tutti quegli elementi immateriali (atteggiamento, clima, ideologie, valori…) che caratterizzano nel profondo il modo d’essere e di operare di un’impresa, anzi sono proprio questi elementi che costituiscono attualmente il tratto distintivo d’impresa, che la rendono più o meno appealing sul mercato e contribuiscono a connotarla verso i consumatori. L’impegno maggiore dell’impresa deve essere quella di comunicare con la massima efficacia le proprie caratteristiche, la propria identità; cioè di comunicare il “corporate culture” un particolare collante di valori, principi, linee guida che si dà e nel quale tutti si riconoscono. E’ opinione di molti che i progetti di trasformazione del 21° secolo produrranno culture aziendali improntate al cambiamento, rapidità, apprendimento e forte carica competitiva.
Si è evidenziato l’importanza dell’adeguamento della propria struttura e delle proprie strategie all’evoluzione dell’ambiente e del mercato in cui si opera. Sì è sottolineato altresì l’importanza di percepire i labili segnali provenienti dall’ambiente che predicono il cambiamento pena il rischio di un posizionamento sempre più marginale fino alla possibile fuoriuscita dal mercato. Abbiamo descritto il nuovo modello marketing incentrato sulle “4 c” fino alla descrizione delle metodologie di fidelizzazione della propria clientela. Il cuore del secondo capitolo tratterà del primo dei due elementi fondamentali per la gestione del processo di cambiamento: le persone vero motore pulsante dell’azienda.
Questa visione permette di vedere le proprie risorse umane come clienti interni e quindi di focalizzarsi sulla comprensione dei loro bisogni, le loro aspettative, ciò che li motiva.
Questa disciplina prende il nome di marketing interno che permette di vedere i propri dipendenti come se fossero veri e propri clienti, e mira a creare un clima stimolante, in cui regni l’entusiasmo, tramite un programma di comunicazione che incentivi e sviluppi la motivazione ed il morale nell’organizzazione. Per sviluppare la capacità d’iniziativa, di responsabilità, di problem solving l’organizzazione deve essere snella e deve favorire la comunicazione, il coinvolgimento, la partecipazione, l’ascolto, le informazioni e il dialogo. E’ qui che il ruolo della comunicazione interna diventa fondamentale per far circolare le informazioni all’interno permettendo e favorendo la comprensione delle strategie e degli obbiettivi che si pone l’azienda sviluppando il consenso sugli obbiettivi. Sempre nel secondo capitolo si ci è focalizzati sulla formazione quale fattore strategico per sviluppare le capacità a cambiare e a trasformarsi, ad integrare le differenze e la varietà delle risposte ambientali, partendo da condizioni iniziali diversi, da parte dei sistemi individuali e sociali. L’apprendimento diventa un fattore per compiere il cambiamento.
Il terzo capitolo è incentrato sul secondo pilastro della gestione del cambiamento: la comunicazione. Se il fattore umano può essere definito il motore dell’organizzazione, possiamo affermare che la comunicazione è il combustibile di questo motore. Lo stesso fatto di esistere e porsi in relazione con gli altri e con l’ambiente implica una comunicazione voluta o meno da parte dell’impresa della sua identità. Comunicare è divenuto sempre più fondamentale e i pubblici di riferimento sono aumentati notevolmente.

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6 INTRODUZIONE Quanti si sforzano di abbracciare il futuro sono più soddisfatti di quanti rimangono aggrappati al passato “Yet most organizations must change, and change profoundly, if they’re to stay alive” 1 . Il successo e la sopravvivenza di interi sistemi economici, dipendono dalla capacità delle imprese di attuare i cambiamenti necessari per far fronte, possibilmente anticipandola, l’evoluzione del contesto competitivo. Lunghi periodi di calma inframmezzati da periodi più brevi di attività frenetica che hanno caratterizzato il secolo XX non corrisponderanno più alla realtà. Nel nuovo millennio che si presenta discontinuo e ricco di cambiamenti rapidi e difficilmente prevedibili le organizzazioni devono attivare nuovi, efficaci e rapidi sistemi di feed-back per ricevere flussi di informazioni sulla soddisfazione dei clienti sui risultati, sui concorrenti, sui fornitori e gli sviluppi tecnologici 2 . Ciò che in passato era l’eccezione oggi diventa il quotidiano obbligando organizzazioni di qualsiasi genere a cambiare il modo di operare nel proprio business. Il cambiamento, quindi, diventa la condizione per la sopravvivenza e l’evoluzione di un numero crescente di imprese. Questo fenomeno distrugge la maggior parte dei paradigmi, delle barriere e dei vantaggi competitivi costruiti negli anni addietro. E’ fondamentale avere un approccio al cambiamento propositivo; in altre parole non deve essere visto come un aspetto negativo e tanto meno come disgrazia ma deve essere affrontato come un’occasione di crescita, un’opportunità, spesso l’unica, da dove trarre i massimi vantaggi per confermare la propria leadership o avere l’opportunità di conquistarla. 1 HIRSCHHORN L., Campaigning for change, “Harvard Business Review”, Boston, july 2002, p. 98. 2 KOTTER J.P. Guidare il cambiamento. Rnovamento e leadership, Etas, Milano,1998

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