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Il marketing esperienziale come risorsa strategica di gestione della marca. Il caso H3G

Informazioni tesi

  Autore: Alessandro Buffoni
  Tipo: Tesi di Laurea
  Anno: 2002-03
  Università: Università degli Studi di Siena
  Facoltà: Scienze della Comunicazione
  Corso: Scienze della Comunicazione
  Relatore: Fabrizio Maria Pini
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 199

Nel nuovo contesto di mercato, dinamico e globale, molti dei principi del marketing classico risultano obsoleti e, comunque, inadeguati, per garantire rendimenti crescenti nel lungo periodo come in passato. Infatti, il modello classico basato sulla focalizzazione su caratteristiche e benefici entra definitivamente in crisi visto che le componenti hard dei prodotti possono essere facilmente imitate e confrontate, rendendo il prezzo l’unico fattore realmente discriminante.
Inoltre, a livello sociale si assiste all’esplosione di una cultura di loisir (Morin 1974) con l’aumento esponenziale della domanda di intrattenimento, la spettacolarizzazione dell’esistenza e la ricerca del divertimento come stile di vita.
Questi elementi pongono le basi per la nascita del Marketing Esperienziale, un approccio molto più completo rispetto a quello classico in cui l’impresa si concentra sull’esperienza totale vissuta dal consumatore ogni qualvolta entra in contatto con la marca. Non si parla di brand indicators ma di experience providers (Schmitt 1999) e dello sviluppo di un’economia delle esperienze come notevole progressione nella scala del valore economico rispetto all’economia dei servizi.
L’impresa dovrà quindi cercare mettere in scena un’esperienza completa e multisensoriale che non si limiti ad intrattenere, ma che sia anche in grado di educare, coinvolgere ed estasiare il consumatore [Pine & Gilmore 2000]. L’obiettivo finale è la creazione di un’esperienza Olistica, che si ottiene integrando esperienze sensoriali (SENSE), affettive (FEEL), cognitive (THINK), comportamentali (ACT) e sociali (RELATE) [Schmitt 1999, 2003].
Tra H3G e Marketing Esperienziale esiste una correlazione molto profonda e naturale: così come le esperienze rappresentano un’evoluzione rispetto ai servizi, allo stesso modo l’UMTS e la videocomunicazione costituiscono un’offerta di valore molto più ricca rispetto al traffico voce alla base della Telefonia Mobile. Per questo l’azienda si definisce “al centro di una nuova catena del valore” e pronta alla creazione di un nuovo mercato.
Nonostante le intenzioni teoriche, attualmente 3 si colloca in una dimensione che sorpassa la logica del servizio propria della telefonia mobile, ma non è ancora entrata all’interno dell’economia delle esperienze a causa di alcune lacune nella sua offerta complessiva.
Il brand sfrutta molti dei moduli esperienziali elencati da Schmitt, facendo leva sugli aspetti sensoriali, attraverso l’aggiunta della vista comunicazione telefonica (SENSE); emotivi, con la creazione di un universo valoriale polarizzato (FEEL); cognitivi, mediante l’empowerment della Promessa di Valore Esperienziale (EVP): “Tu. Con la forza di Tre” che spinge il consumatore a pensare criticamente ad un universo di nuove possibilità (THINK); comportamentali, promuovendo un nuovo modo di intendere la vita e la comunicazione (ACT).
Nel complesso, però, l’esperienza offerta da 3 non raggiunge ancora la dimensione Olistica perché nel primo anno di vita la compagnia ha trascurato alcuni elementi fondamentali, tra cui la socializzazione dell’esperienza (RELATE). Infatti, la creazione di una forte comunità di marca favorisce l’identificazione e il senso di appartenenza sostenendo la diffusione del marchio in modo Virale. Soprattutto, nel caso di 3, divenire un vero e proprio promotore di relazioni avrebbe contribuito a diffondere la nuova tecnologia, spiegarne l’utilità e dimostrare concretamente la distintività della compagnia rispetto ai competitors.
Nello stesso tempo una scarsa attenzione è stata dedicata anche all’armonizzazione delle impressioni all’interno dei punti vendita e alla creazione di eventi, che avrebbero potuto incrementare il valore di relazione dell’intera offerta.
In questo modo l’esperienza risulta incompleta e manca di sottolineare la distintività della compagnia, rallentando la percezione del vero valore aggiunto dell’offerta e rendendo i consumatori meno disponibili a pagare un prezzo più alto (non solo economico).
Recentemente, comunque, la compagnia sta lanciando una serie di nuovi servizi come VideoFan, InContri e VideoPartner, che cercano di colmare le lacune esistenti sia nell’offerta di un’esperienza sociale che nello sfruttamento di eventi e multicanalità. Se riuscirà a proseguire su questa strada 3 potrà finalmente offrire al consumatore un’esperienza unica e inimitabile per qualsiasi competitor, abbandonando definitivamente l’economia dei servizi (Telefonia) per entrare nell’economia delle esperienze (Videocomunicazione).

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I Introduzione Nel nuovo contesto di mercato, dinamico e globale, molti dei principi del marketing classico risultano obsoleti e, comunque, inadeguati, per garantire rendimenti crescenti nel lungo periodo come in passato. Da un mercato product-oriented dominato da produttori e distributori siamo passati ad una logica fortemente customer-oriented in cui il consumatore finale ha assunto un ruolo sempre più rilevante. La diffusione di Internet su larga scala ha reso disponibili una serie di informazioni precedentemente inaccessibili, ridefinendo i rapporti di forza tra gli attori economici. Il nuovo consumatore è molto più informato, attento ed esigente che in passato, obbligando le imprese a progettare strutture sempre più flessibili. Il modello classico basato sulla focalizzazione su caratteristiche e benefici entra definitivamente in crisi visto che le componenti hard dei prodotti possono essere facilmente confrontate, rendendo il prezzo l’unico fattore realmente discriminante. La crescente erosione dei margini ha spinto le aziende a spostare l’attenzione sulla gestione dei rapporti con la clientela cercando di aggiungere valore alla propria offerta in modo da renderla non comparabile con quella dei competitors. Sono quindi nati i software di TQM e CRM, i programmi di Customer Satisfation e il Marketing Relazionale nel tentativo di conoscere meglio i bisogni dei propri clienti, incrementarne la fedeltà e il Life Time Value, di conseguenza la redditività unitaria. E’ in questa logica che nasce il Marketing Esperienziale, un approccio molto più completo rispetto a quello classico in cui l’impresa non si concentra più sui soli attributi fisici dei prodotti ma sull’esperienza che essi sono in grado di far vivere al consumatore. Vengono coinvolti tutti gli elementi che compongono la marca che si trasformano da indicatori a fornitori di esperienza (Schmitt 1999). Contestualmente si assiste ad un’erosione nell’immaginario collettivo del concetto di proprietà tipico del modernismo per spostarsi verso una logica

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