Gestione del Cambiamento: il caso della Regione Puglia

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Introduzione 
 
Tutte le organizzazioni necessitano di affrontare cambiamenti strategici, strutturali e di 
processo. Quando l’ambiente è stabile (ad esempio, in un passato non molto remoto 
ed, a volte, ancora nel presente, nelle organizzazioni tayloriste), si effettuano piccoli e 
incrementali cambiamenti per risolvere problemi immediati; quando invece diviene 
dinamico vi è il bisogno di effettuare cambiamenti radicali nella strategia, nella 
struttura e nei processi di gestione. Si crea un forte spostamento verso strutture più 
orizzontali con team di personale avente la facoltà di decidere e risolvere problemi 
autonomamente. 
I sintomi frequenti rivelatori di disfunzioni organizzative che affliggono spesso le 
aziende sono rappresentati dalla scarsa comunicazione interna, dalla mancanza di 
flessibilità, dall’inefficienza della collaborazione e altro ancora. 
 La finalità di questo lavoro è quella di comprendere come e perché si verifica la 
resistenza al cambiamento organizzativo in contesti di miglioramento continuo e non 
rivoluzionario. Ciò avviene attraverso una descrizione teorica del fenomeno della 
resistenza, ripercorrendo le dinamiche che si verificano a fronte di cambiamenti 
strutturali in generale, per poi rapportarla al risultato ottenuto tramite l’analisi del caso 
pratico della Regione Puglia, compiuta con l’utilizzo di questionari rivolti ad un 
campione di 10 dipendenti (corrispondenti al 25% dei dipendenti del servizio). 
Il primo capitolo si snoda attraverso un’analisi del concetto di cambiamento 
organizzativo e di quanto, conseguentemente, comporta, per poi proseguire sulle varie
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tipologie e sullo studio di due autori - Kurt Lewin e Greiner -  i quali analizzano 
attraverso le proprie teorie, con quale modalità deve avvenire il cambiamento 
organizzativo. Verranno analizzati due macro tipi: il cambiamento radicale (rottura 
con il modello attuale) e incrementale (mantiene l’equilibrio generale). L’obiettivo è 
studiare il tema della gestione del cambiamento organizzativo che, partendo da un 
inquadramento generale di siffatto fenomeno (Capitolo I), arrivi ad esaminarlo con le 
sue peculiarità nel settore pubblico (Capitolo II), fino a concentrarsi su un caso 
particolare della struttura organizzativa della Regione Puglia (Capitolo III): in 
particolare, l’area di coordinamento “Finanza e Controlli” della Regione Puglia:  
oggetto di recente processo di cambiamento finalizzato ad incrementare l’efficacia e 
l’efficienza del servizio.
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Capitolo primo 
 
Il cambiamento organizzativo: aspetti generali 
 
Obiettivi del capitolo 
Questo capitolo introduce il concetto di cambiamento organizzativo, facendo 
riferimento a Kurt Lewin e alla sua Teoria di Campo, in cui si spiega come dovrebbe 
svolgersi detto cambiamento quando è di tipo rivoluzionario e alla teoria 
evoluzionista, perché inerente al caso che studieremo nel dettaglio, caratterizzato 
appunto da un cambiamento incrementale. Infine, sarà, altresì, oggetto di disamina la 
nozione di “successo” dovuto al cambiamento e di “resistenza”.
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1.1 Il cambiamento: concetti generali 
 
Il cambiamento convive con l’uomo da sempre, ma gli studi sul cambiamento delle 
organizzazioni hanno inizio 50 anni fa. Uno dei teorici più importanti che ha affrontato 
tale  argomento è Kurt Lewin, pioniere della psicologia sociale. Lewin è considerato 
tra quei pochi uomini la cui opera ha segnato una svolta decisiva nel campo delle 
scienze sociali. Egli sostiene che il costrutto fondamentale sia quello di “campo” e 
tutto il comportamento (azione, pensiero, sforzo etc..) è concepito come un mutamento 
di qualche situazione di un campo, in una unità di tempo data: per Lewin il campo è lo 
spazio di vita dell’individuo. Questo spazio di vita è costituito dalla persona e 
dall’ambiente psicologico. Il comportamento di un individuo è correlato 
all’interazione fra l’individuo stesso e il contesto in cui è inserito in un momento dato: 
l’individuo è funzione del campo. Per lui sono importanti l’azione, la ricerca e 
l’addestramento; da qui nasce il concetto di T-group e le dinamiche di gruppo. 
Secondo la teoria di campo di Lewin, l’obiettivo è trasformare l’organizzazione da uno 
stato in essere ad un altro e lo sviluppo organizzativo avviene attraverso 3 fasi che 
analizzeremo successivamente.
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 Sono state molteplici le teorie sul cambiamento 
organizzativo e tanti gli studiosi: taluna si è soffermata sui diversi tipi di 
cambiamento; altre hanno adottato dei modelli per analizzare il cambiamento; altre 
ancora si sono occupate della resistenza al cambiamento e come gestirla etc… 
Orbene, le organizzazioni sono tutt’altro che statiche; esse cambiano ed il loro 
mutamento ha un certo impatto sulla gente direttamente proporzionale alla modalità di 
                                                           
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 Kurt Lewin, “Teoria e sperimentazione in psicologia sociale”, il Mulino, Bologna.
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implementazione di siffatte modifiche. Anzitutto, va osservato come tutte le 
organizzazioni debbano affrontare due tipologie di pressioni dovute al cambiamento: 
interne ed esterne. Quelle esterne sono caratterizzate dall’economia globale e dalla 
tecnologia che cambia; quelle interne, invece, dalla bassa produttività, dai conflitti, 
scioperi e assenteismo elevato. 
Quanto ai fattori che possono essere modificati, essi sono rappresentati dagli obiettivi 
e dalle strategie, dalla tecnologia, dai singoli gruppi di lavoro, dalla struttura, dalla 
cultura e dalle stesse persone (rivedendo il processo di assunzione o modificando le 
competenze e le attitudini dei membri attraverso la formazione). 
Le questioni massimale importanza che le organizzazioni sono tenute ad affrontare 
durante il processo di cambiamento sono: la diagnosi, la resistenza, la valutazione e 
l’istituzionalizzazione. 
 Cercando, a questo punto, di esaminare ciascun singolo profilo, appare opportuno 
evidenziare che la diagnosi è la raccolta di informazioni rilevanti che porta 
all’imminente cambiamento organizzativo; è possibile ottenere tali informazioni 
attraverso una combinazione di osservazioni, interviste, questionari e un esame sulla 
contabilità. Le opinioni dei clienti sono fondamentali. La diagnosi chiarisce il 
problema e suggerisce ciò che deve essere cambiato, nonché la strategia adeguata per 
attuare il cambiamento senza incorrere alla resistenza. Garantendo una maggiore 
comunicazione ed il coinvolgimento delle persone, si riduce la possibilità di incorrere 
nella resistenza.  
Con espresso riguardo alla valutazione, invece, essa include le reazioni, 
l’apprendimento, il comportamento, i risultati. Se dal cambiamento si dovesse ottenere
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un risultato positivo, questi verrà istituzionalizzato, diventando parte permanente del 
sistema organizzativo. Sono importanti i processi interpersonali e di gruppo: alcune 
strategie includono l’arricchimento delle mansioni, team interfunzionali e 
responsabilizzazione. Accrescendo l’efficacia del team di lavoro, migliorando i 
processi interpersonali, possono essere facilitate  comunicazione e  coordinamento. 
Attraverso il potente strumento delle interviste/questionari compilati dai membri 
dell’organizzazione durante determinati incontri, essi hanno la possibilità di 
commentare i dati che analizzano e proporre i relativi ed opportuni cambiamenti.  
Il Total Quality Management mira alla soddisfazione del cliente, ai buoni rapporti con 
i fornitori, al miglioramento continuo dei processi di lavoro, a rinvenire eventuali 
errori che potrebbero nuocere sulla qualità, ad una formazione completa, ad un’alta 
partecipazione dei lavoratori nell’attività di squadra. Il TQM fornisce una formazione 
specializzata nell’utilizzo di determinati strumenti che consentono di diagnosticare e 
risolvere i problemi di qualità. Per esemplificare, alcuni di questi strumenti sono: 
- diagrammi di flusso dei processi di lavoro che illustrano graficamente le operazioni e 
le fasi della realizzazione di un compito; 
- analisi di Pareto che raccoglie i dati sulle cause di errori e problemi; 
- diagrammi a lisca di pesce (causa-effetto) che illustrano graficamente i fattori che 
potrebbero contribuire ad un problema di qualità; 
- controllo statistico di processo che fornisce ai dipendenti dati concreti sulla qualità 
della propria produzione, permettendo loro di correggere eventuali errori.
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Massima importanza è, inoltre, da attribuirsi alla innovazione, dal momento che 
rappresenta l’implementazione di nuove idee all’interno di un’organizzazione, il cui 
fulcro è rappresentato dal pensiero creativo. Il suo margine di successo è legato 
strettamente ad un altro fondamentale aspetto: la comunicazione. Essa va realizzata 
efficacemente, sia con l’ambiente esterno che all’interno dell’organizzazione. 
Il cambiamento organizzativo, peraltro, si collega al benessere organizzativo al fine di 
raggiungere elevati standard di efficacia ed efficienza da parte dell’organizzazione 
stessa; per ottenere il benessere organizzativo si rende necessaria l’analisi dei vari 
rapporti che intercorrono all’interno dell’Azienda - ad esempio, il personale con la 
struttura organizzativa e con la dirigenza, i rapporti tra colleghi di pari grado; oppure il 
personale con gli stakeholders esterni (portatori di interesse es. clienti, fornitori o 
collaboratori) o con la vision e la mission dell’organizzazione, nonché l’adeguatezza 
delle mansioni alle competenze reali del personale - . 
 A siffatto proposito, appare appena il caso di analizzare il “senso di appartenenza” 
all’organizzazione del personale, il “senso di riconoscimento” percepito dal personale 
o, ancora, i processi di empowerment e di motivazione del personale, nonchè i processi 
di “team building”. Nondimeno da sottovalutare è la conflittualità latente ed espressa 
del personale verso l’organizzazione e le resistenze manifeste e latenti al cambiamento 
organizzativo; così come non meno  importanti per il personale risultano le politiche 
retributive, le opportunità di carriera, le dinamiche sindacali, le soddisfazioni 
intrinseche allo svolgimento di determinate mansioni, i processi formativi e 
comunicativi. 
Pertanto, un’organizzazione dimostra un atteggiamento proattivo verso il benessere 
organizzativo se allestisce un ambiente di lavoro piacevole e confortevole, ponendo
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obiettivi chiari e precisi, congrui con le risorse a disposizione e riconoscendo il valore 
delle competenze dei dipendenti; ciò è anche dimostrato dallo sviluppo delle 
competenze dei dipendenti, se coinvolge nelle decisioni strategiche 
dell’organizzazione gli stakeholders interni e se ascolta le istanze dei dipendenti, 
utilizzando, per la diffusione delle informazioni, corrette ed efficaci procedure 
comunicative. Inoltre, la stessa rappresenta un atteggiamento proattivo se adotta tutte 
le misure possibili per la prevenzione di malattie ed incidenti collegati all’ambiente 
organizzativo, se assicura equità retributiva e pari opportunità di carriera. 
L’organizzazione deve essere aperta all’ambiente esterno e all’innovazione 
tecnologica; tutto ciò porterà alla soddisfazione per il fatto stesso di far parte 
dell’organizzazione, alla disponibilità a lavorare oltre il dovuto e il richiesto, 
avvertendo l’appartenenza ad un team, una squadra; in questo modo ci sarà 
compiacimento per le relazioni interpersonali costruite sul posto di lavoro e la 
condivisione dell’operato e dei valori espressi dall’organizzazione. 
In mancanza della predetta strategia si possono, al contrario, produrre i seguenti effetti 
negativi, quali il rifiuto o difficoltà nel recarsi al lavoro, l’assenteismo, la scarsa 
collaborazione tra colleghi, disturbi psicologici e psicosomatici e scarsa partecipazione 
emotiva all’attività nell’ambito dell’organizzazione.
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Cambiare un’Azienda non è complesso solo da un punto di vista strutturale, o da 
quello della cultura aziendale che deve creare sentimenti di impegno e di fedeltà; il 
vero scoglio è la resistenza dei dipendenti al cambiamento. 
                                                           
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 www.bilanciosociale.info/public/documenti/Libro/capitolo%206.doc