Gestione della Qualità in ambito scolastico

  
 
 
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una totalità indistinta di prestazioni che ci si astiene dal controllare o dal valutare. Ciò 
comporta il rischio di perdere di vista le effettive leve produttive del servizio scuola  e 
di trascurarne l’accezione e la natura economica di fonte erogatrice di istruzione e 
cultura, di orientamento, di formazione, di crescita umana e civile e di “valore 
aggiunto”, in termini di politica e di strategia occupazionale. 
E’ dunque opportuno predisporre un approccio consapevole ed esperto verso il 
tema della qualità nella scuola, ai principi che stanno alla base del funzionamento 
organizzativo, dei processi di analisi, progettazione e valutazione. 
Importante è accostare chi fa scuola alla “cultura della qualità”, permettere di 
familiarizzare gradualmente  con i principi, i metodi, gli strumenti che puntano ad 
elevare la qualità del servizio scolastico, a delineare e rafforzare i fattori di crescita delle 
prestazioni della scuola  in modo coerente con le attese dell’utenza e con gli impegni 
assunti nei suoi confronti. 
Date per scontate le molteplici motivazioni per le quali un istituto scolastico 
decide di intraprendere il percorso della Qualità Totale, se ne ricordano alcune molto 
importanti, quali ad esempio migliorare l’organizzazione e il clima per migliorare di 
conseguenza la qualità della didattica e immagine esterna in vista di ottenere 
certificazione e accreditamento. 
Tra le varie tecniche di sviluppo di un piano di miglioramento della qualità vi è 
quella della Qualità Totale, che riassume in sé principi e modelli di valenza tali che, pur 
essendo nati nelle organizzazioni produttive, si sono dimostrati validi in ogni altro 
campo di attività, comprese le organizzazioni di servizi. 
Con l’avvento della Qualità Totale e dei Sistemi di Gestione della Qualità, il 
principio di lavorare per obiettivi il cui perseguimento potesse essere valutato in modo 
concreto ed operativo, ha allargato sempre più il campo della misurazione per stabilire 
sia l’efficacia dei processi, sia i loro punti deboli e le aree da migliorare. Attualmente 
l’applicazione sempre più allargata della Qualità Totale alle organizzazioni di servizi 
pone il problema della “misurazione” di dimensioni astratte quali il gradimento e la 
produzione intellettuale o, addirittura, relazionale. 
Scopo della tesi è dimostrare come l’adozione di un approccio alla Qualità 
Totale possa essere vantaggioso sia in termini economici che organizzativi, con 
  
 
 
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attenzione incentrata particolarmente sulle risonanze, in maggior parte positive, sugli 
istituti scolastici. 
Nel Primo Capitolo è analizzata l’evoluzione storica che ha portato, in tempi 
recenti, molti istituti scolastici ad adottare criteri di gestione improntati alla Qualità 
Totale, anche se con notevoli sacrifici iniziali dovuti al necessario adattamento della 
realtà organizzativa ai principi base propri di tale approccio. Il metodo tradizionale è 
confrontato con la QT, mettendo in luce le differenze, soprattutto quelle concernenti 
l’obiettivo dell’impresa, non più consistente nel mero profitto, ma nel raggiungimento 
di livelli superiori di Qualità, puntando  sulla soddisfazione del cliente, sia “interno” che 
“esterno”, sul miglioramento continuo, sulla visione della qualità come fattore 
strategico. 
A maggior ragione dopo la riforma generale del sistema d’istruzione, è salito alla 
ribalta il concetto di qualità, vista come chiave per rimanere competitivi con la crescente 
concorrenza del mercato, per migliorare l’efficacia e l’efficienza dell’offerta formativa, 
vista anche la sua complementarietà, e non conflittualità, con l’azione didattica. 
L’evoluzione storica della visione incentrata alla Qualità è poi descritta tramite 
gli autorevoli pareri dei “padri”  della QT, da Juran a Deming, passando per 
Feigenbaum e Taylor, le cui affermazioni sottolineano l’importanza della nuova 
accezione di qualità per poter rimanere stabilmente all’avanguardia nel proprio settore 
di competenza. 
Importante per poter passare dal modello tradizionale al nuovo, improntato alla 
QT, è la capacità di gestire il cambiamento di mentalità da parte di ogni singolo attore 
dell’azienda, passo fondamentale per il successo del progetto. Il concetto di “qualità di 
prodotto” deve quindi essere affiancato da un concetto spesso trascurato, la “qualità di 
processo”, modificando il modo di approccio al cliente, visto ora come unico giudice 
per il successo aziendale. Tale processo di cambiamento è poi analizzato nel particolare 
ambito della scuola, con le dovute differenze, date dal particolare prodotto che l’istituto 
scolastico deve fornire al cliente, l’istruzione. 
Nel Secondo Capitolo si analizza in particolare le modalità di gestione e 
organizzazione necessarie per poter garantire nel tempo una produzione 
sistematicamente orientata alla Qualità. Nel particolare dell’istituto scolastico si 
  
 
 
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evidenzia come ciò che caratterizza l’attività di tali aziende è il modo di attuare le 
attività cogenti richieste, improntando ogni azione alla soddisfazione del cliente finale. 
Il non facile percorso che deve portare un’organizzazione ad operare in modo 
coerente con i principi della QT è poi analizzato, partendo dalla strategia da seguire, per 
poi esaminare i principi cardine da seguire, arrivando alla descrizione dei macroprocessi 
propri di un organizzazione scolastica, e le interrelazioni tra essi dal punto di vista del 
Total Quality Management. 
Il Sistema di Gestione della Qualità è poi introdotto partendo dai criteri che la 
Norma prescrive per realizzarlo nel corretto modo, sia per quel che concerne la scelta 
dell’ente certificatore, che per quanto riguarda quella, spesso incosciente, dell’eventuale 
soggetto esterno a cui eventualmente delegare la predisposizione di tale Sistema. 
Per sottolineare i vantaggi derivanti dall’adozione di un SGQ, vengono nella 
parte successiva messi in luce i Costi della Qualità, cioè l’investimento iniziale 
necessario per avviarlo, per poi confrontarli con i Costi della Non-Qualità, cioè quelli 
derivanti dal mancato passaggio a tale mentalità,come gli sprechi e gli errori, e viene 
dimostrato come sia molto più conveniente affrontare l’investimento iniziale, anche se 
consistente, piuttosto che affrontare successivamente costi dovuti alla mancata idoneità 
del prodotto all’uso finale, che potrebbero portare addirittura, nel caso di ripercussione 
del danno direttamente sul cliente finale, alla perdita di quote di mercato. 
Il capitolo si conclude poi con la descrizione degli strumenti che possono essere 
utilizzati da un’istituzione scolastica per poter migliorare il proprio livello qualitativo e 
quello dei propri studenti e di come misurare statisticamente le variazione positive o 
negative di tali standard, per poi passare all’applicazione dei principi generali propri 
della Qualità Totale alle istituzione scolastiche, esplicandoli tramite esempi. 
Nel Capitolo Terzo si entra nell’analisi della vera e propria gestione scolastica 
analizzando dapprima le responsabilità che devono essere assunte da parte della 
Direzione, per poi proseguire con le modalità di definizione degli obiettivi e il modo per 
come pianificarli, finendo con l’esame dei principi cardine della Qualità Totale, quali 
l’orientamento al cliente, il miglioramento continuo e la gestione delle risorse. L’ultimo 
paragrafo è dedicato alla verifica delle complementarietà tra la norma in esame, la ISO 
9001:2000, e la norma ad essa affine, la ISO 9004:2000. 
  
 
 
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Per quanto concerne il preminente ruolo assunto dalla Direzione viene posta 
enfasi sul dovere di indirizzo da parte della Dirigenza scolastico verso l’intera 
organizzazione, come suggerito anche dalla ISO 9001:2000, inteso come esaltazione 
dell’importanza delle esigenze del cliente, della definizione della politica e degli 
obiettivi della Qualità, della messa a disposizione della risorse necessarie, della 
determinazione del giusto tipo di organizzazione e comunicazione, ma anche nel 
fondamentale ruolo di riesaminante delle prestazioni e della loro coerenza con i principi 
della Norma. 
La definizione degli obiettivi è una fase importante per una serie di motivi, tra 
cui il più importante consiste nella funzione di stimolo verso l’organizzazione ad 
ottenere sempre di più, tenendo sempre presente le esigenze dei clienti e 
dell’organizzazione. Le caratteristiche degli obiettivi di un programma di Qualità sono 
poi ampiamente descritti confrontandole poi con i fattori che tendono ad influenzarle. 
L’ orientamento al cliente è poi posto come obiettivo primario da perseguire per 
il successo del progetto e dell’attività aziendale, diversificando l’analisi in base al 
soggetto che agisce, sia esso dirigente, docente o personale ATA, per poi riferirsi in 
particolare al soddisfacimento dei clienti interni. 
Partendo dall’analisi di Ishikawa, il miglioramento continuo (kaizen) è 
esaminato poi nel particolare delle istituzioni scolastiche, per poi metterlo in relazione 
con il flusso di informazioni delle attività con valore aggiunto e poi entrando nel 
particolare dei diversi tipi di evoluzione applicabili. 
La parte relativa alla gestione delle risorse è trattata entrando nel merito dei 
diversi tipi di risorse da amministrare (personale, mezzi finanziari, infrastrutture, etc). 
Nel Quarto e ultimo Capitolo si approfondiscono i concetti trattati nella parte 
precedente tramite l’esempio di un Istituto Scolastico già certificato ISO 9001:2000, il 
“Falcone” di Colleferro, con esemplificazioni di gestione dei processi caratteristiche di 
una scuola, quali ad esempio la progettazione e l’erogazione di attività curriculari,  
extracurriculari e di corsi di formazione e la gestione delle risorse proprie di un’attività 
scolastica. 
 
 
  
  
 
 
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CAPITOLO 1 
 
EVOLUZIONE CONCETTO DI QUALITÀ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
 
 
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 1.1. Evoluzione Storica: dal Controllo di Qualità alla QT 
 
 
1.1.1. Confronto tra modello tradizionale e TQA 
 
 
Nei decenni passati per il mondo aziendale i controlli di lavorazione e dei 
laboratori erano in grado di soddisfare quasi tutte le necessità di misure metriche, fisiche 
o chimiche sia con strumenti generici sia con strumenti e sistemi specifici. Dopo una 
lunga evoluzione, negli anni ’80 si è definitivamente imposto in campo economico 
l’approccio organizzativo della qualità totale che designa un modello finalizzato a 
garantire l’eccellenza del prodotto finito: esso trasferisce il fulcro dell’attenzione sui 
bisogni e le attese dei clienti, la cui soddisfazione diventa il criterio su cui strutturare la 
gestione dell’azione produttiva e il relativo controllo. Nella decade successiva tale tema 
è stato introdotto con sempre maggiore forza anche nel campo dell’istruzione e della 
formazione, ampliando progressivamente la sua estensione in analogia con quanto si era 
verificato nel mondo imprenditoriale. 
Attualmente l’applicazione sempre più allargata alla QT  alle organizzazioni di 
servizi pone il problema della “misurazione” di dimensioni astratte e non concrete, quali 
il gradimento e la produzione intellettuale o, addirittura, relazionale. 
In questi ambiti per arrivare a stime non troppo aleatorie e per valutare 
l’efficienza e l’efficacia di un servizio o degli apprendimenti o delle competenze 
professionali degli insegnanti, la padronanza delle tecniche statistiche, la capacità di 
preparare questionari mirati non sono sempre sufficienti a capire cosa e come cambiare 
se il clienti non è soddisfatto. Non è sufficiente offrire un servizio di qualità, se questo è 
percepito solo dall’azienda in tale modo e diversamente da cliente, che può essere 
fuorviato nella sua percezione dalle modalità di erogazione, come dire il servizio è 
buono ma non è percepito in quanto tale a causa della pubblicizzazione, dell’assistenza, 
del rapporto con i clienti. Dopo un attento lavoro di autovalutazione e autoanalisi 
l’organizzazione  appare perfetta, ma non c’è coerenza con la valutazione del cliente. 
  
 
 
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L’attuale situazione del mercato è caratterizzata da una crescente concorrenza tra 
le aziende, conseguente alla progressiva saturazione dei mercati, e da un mutamento nei 
valori dei consumatori, che richiedono prodotti di livelli qualitativi sempre più elevati. 
Per fronteggiare tale situazione, l’azienda odierna ricorre all’unico strumento 
vincente, la Qualità come fattore principale di competitività. 
Qual è stata l’evoluzione della Qualità dagli inizi dell’era industriale? Dai 
concetti iniziali di controllo e di collaudo si è passati gradatamente a concetti di 
controllo di Qualità e Quality Assurance (garanzia della Qualità) per arrivare infine a 
quella di Qualità Totale e Total Quality Assurance (TQA). 
Il TQA costituisce senz’altro una rivoluzione culturale e strategica rispetto a 
quanto fatto in precedenza nell’ambito del modello tradizionale. In sintesi il TQA 
riunisce e fonde le due filosofie di fondo della Qualità Totale e del Qualità Assurance, 
creando un programma integrato a forte sinergia, attraverso il quale tutta la struttura 
aziendale dirige i propri sforzi per l’ottenimento della garanzia della piena 
soddisfazione del cliente. 
E’ bene spiegare in quale contesto questo modello si è sviluppato, con 
particolare riferimento alle differenze esistenti rispetto al modello tradizionale. 
Il modello della QT basa la sua strategia di fondo su tre priorità semplici ma 
essenziali (trattate più approfonditamente in seguito)  : 
 
 ξ  Piena soddisfazione del cliente (come priorità assoluta). 
 ξ  Qualità prima di tutto (Qualità come fattore chiave strategico). 
 ξ  Miglioramento continuo (come processo fondamentale di tutta 
l’azienda). 
 
 
 
 
 
  
 
 
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1.1.2.La qualità e il processo educativo 
 
 
 
La nozione di Qualità Totale esprime la visione comprensiva dell’approccio in 
questione, esteso al sistema produttivo nel suo complesso, e richiama un modello 
organizzativo fondato sul coinvolgimento e la distribuzione delle responsabilità fra tutti 
i soggetti, ciascuno in funzione dei suoi specifici compiti
11
. Per tali ragioni, prima 
ancora di essere un fatto tecnico o inerente l’organizzazione aziendale, la qualità 
rappresenta una sfida culturale. 
Nel mondo del lavoro, della produzione di beni, dei servizi in genere (dove già 
da tempo è in uso), la qualità totale indica la capacità di sottoporre a controllo ogni 
minimo dettaglio in funzione della soddisfazione del cliente: dalla rilevazione dei suoi 
bisogni (qualità attesa), alla definizione del target di posizionamento del prodotto 
(qualità progettata), al controllo del processo produttivo (qualità effettivamente erogata 
in base agli standard definiti), alla rilevazione delle valutazioni del cliente circa il grado 
di soddisfazione del servizio ricevuto (qualità percepita), al confronto con la 
concorrenza (qualità paragonata). 
Nei servizi formativi e specialmente in quello scolastico, in quanto costituiti con 
precise finalità istituzionali e dotati di una specifica professionalità, la qualità e quindi la 
soddisfazione del cliente non si ottiene semplicemente accondiscendendo ai suoi 
desideri immediati. Nel momento in cui la scuola e il centro di formazione professionale 
accolgono la domanda di qualità del cosiddetto «cliente» sono chiamati anche ad 
educarla, riconducendola appunto alle finalità che sono loro proprie e riaffermando la 
natura del servizio che devono e sanno offrire in termini educativi e di insegnamento-
apprendimento. Si tratta insomma di instaurare un dialogo educativo tra una domanda 
che si educa nel chiedere e una risposta e un servizio che si proporziona nel dare. 
 
 
                                                 
1
  G. MALIZIA et alii, Conclusioni generali, in CSSC - Centro Studi per la Scuola Cattolica, Per una 
cultura della qualità: promozione e verifica, Brescia, La Scuola, 2001, pp. 247-252. 
 
  
 
 
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Tutto ciò comporta una significativa trasformazione dei modelli gestionali in 
quanto: 
 ξ  si introduce la necessità di delineare le regole di un «mercato aperto» dei 
servizi educativi con particolare riferimento all’accreditamento degli 
organismi che si candidano a gestirli; 
 
 ξ  si delineano requisiti minimi che debbono essere garantiti dalle scuole e 
dai centri di formazione professionale (qualsiasi sia la loro natura: 
statale, degli Enti locali, privato-sociale, privata)  perché possano 
accedere ad un riconoscimento di funzione pubblica; 
 
 ξ  infine, e soprattutto, si sente l’esigenza di garantire nei confronti degli 
studenti/allievi (clienti secondo il linguaggio della qualità totale) 
l’affidabilità degli istituti/centri, assicurando la presenza di un sistema di 
qualità che garantisca l’ascolto delle loro attese e l’organizzazione del 
servizio in maniera conforme ad esse. 
 
Un altro aspetto da evidenziare riguarda il contesto di riforma generale del 
sistema di istruzione e di formazione del nostro paese. Anche in questo caso si può 
cogliere un chiaro invito a realizzare un «salto di qualità». In aggiunta, la crescita di 
attenzione all’argomento in esame va attribuita pure all’importanza anche quantitativa 
che gli investimenti in questo campo sono venuti assumendo e non solo nelle istituzioni 
deputate all’educazione. 
Nella tabella sottostante sono evidenziate le differenze tra il modello tradizionale 
e il nuovo approccio del Total Qualità Assurance. 
 
 
 
 
 
 
 
  
 
 
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CONFRONTO TRA MODELLO TRADIZIONALE E TQA 
 
 
MODELLO TRADIZIONALE TQA 
Profitto prima di ogni cosa Soddisfazione del cliente prima di ogni cosa 
Qualità = conformità alle specifiche Qualità = grado soddisfazione cliente 
Qualità = più costi Qualità = fattore di competitività 
Qualità del prodotto Qualità totale 
La qualità è un fatto tecnico La qualità è un problema direzionale  
Miglioramento condizionato Miglioramento continuo e indefinito 
Qualità presidiata da "guardiani' e normative 
Qualità scelta consapevole e responsabilità 
condivisa 
 Focus sull'ispezione Focus sui processi e prevenzione 
Leva soprattutto sull'innovazione 
(investimenti)  
Leva sul miglioramento graduale (continui 
spazi) 
  Ricerca  colpe e responsabilità Analisi delle cause 
  Opinioni e punti di vista Dati e fatti  
Azioni in ordine sparso Ricerca continua delle priorità 
Mancata definizione / formalismo / burocrazia 
 Piena standardizzazione continuamente 
aggiornata 
Qualità come fattore di diatribe Qualità come fattore di integrazione 
Tecniche statistiche come patrimonio di pochi    
  
 
 
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Accento sui processi produttivi 
Accento sui processi a monte: di 
progettazione e fornitori 
Pessimismo sulle capacità delle risorse umane 
Grande fiducia nelle infinite possibilità 
delle risorse umane 
Gestione del fattore umano per controllo  Gestione del fattore umano per formazione 
   Leva su pochi (élite) Coinvolgimento globale 
Timore e scetticismo nella «propaganda» 
Propaganda e promozione continua della 
qualità 
Criteri di valutazione a costi diretti Criteri di valutazione a costi globali 
Automazione per ridurre i costi 
Automazione per migliorare la qualità 
 
 
FONTE: RAFFAELE MONTEFUSCO, “Total  Qualità Assurance”. Torino, Isedi, 1990 
 
1.1.3.Motivi della Qualità a Scuola 
 
 
La necessità dell'offerta formativa sempre crescente e diversificata, della 
formazione di organici sempre più competenti, di connessioni e interazioni tra la scuola 
ed il mondo del lavoro dovuti ai rapidi e continui processi di trasformazione che 
caratterizzano la società odierna, impongono alla scuola di vivere un momento di 
profonda innovazione che investe tutti i livelli educazionali e strutturali (strategie 
gestionali, linguaggio, comportamenti) e l’acquisizione di una maggiore consapevolezza 
rispetto alla necessità di riflettere sul servizio erogato e sugli esiti connessi. 
Ciò ha portato a cercare percorsi nuovi e diversi che possano dare valore 
aggiunto alla gestione del processo produttivo di erogazione del servizio per tutti gli 
interlocutori (interni ed esterni) e dare evidenza della coerenza e congruità degli 
obiettivi prefissati. 
 
  
 
 
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Basandosi su queste prospettive, il Nuovo Regolamento di Autonomia Scolastica 
prevede:  
 
 ξ  L’autonomia delle istituzioni scolastiche da intendersi non come fine, ma 
quale mezzo per garantire, attraverso “interventi di educazione, 
formazione e istruzione mirati allo sviluppo della persona umana”, il 
successo formativo dei soggetti che ad esse si rivolgono (art.1-2). 
 ξ  Definizione degli standard relativi alla Qualità del Servizio (Art.8).  
 ξ  Progettazione del Percorso Formativo, tenendo conto delle attese delle 
Famiglie, degli Enti Locali, dei Contesti Sociali, Culturali ed Economici 
del Territorio (Art.8) . 
 ξ  Verifica del Raggiungimento degli Standard di Qualità del Servizio e 
degli Obiettivi di Apprendimento (Art.10). 
 
 
La Comunità Europea ha individuato nella Normativa ISO 9001:2000 lo 
strumento che le strutture scolastiche possono adottare per la Progettazione, il Controllo 
e la Valutazione del Processo Formativo attraverso l’utilizzo di "parametri oggettivi" 
che abbiano una valenza sia in ambito nazionale che internazionale. 
Il Sistema di Gestione per la Qualità incentrato sulla rispondenza ai requisiti 
espressi nella Norma UNI EN ISO 9001:2000 ed improntato principalmente su: 
 
 ξ  Centralità sullo studente; 
 ξ  attenzione al coinvolgimento di tutto il personale; 
 ξ  motivazione e valorizzazione delle capacità e competenze dei collaboratori; 
 ξ  tensione al miglioramento continuo; 
 ξ  orientamento ai risultati e a fornire evidenza dei processi qualificanti il 
servizio scolastico; 
 
Il sistema di gestione della Qualità si integra perfettamente con gli altri sistemi 
di gestione della scuola (finanziario-amministrativo, didattico, delle risorse materiali, 
umane e immateriali, della comunicazione) in modo da garantire la capacità degli istituti 
  
 
 
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scolastici a soddisfare le esigenze dei clienti/studenti e delle parti interessate e di 
migliorare ulteriormente performance e servizi.  
Infatti, esso, non entra nel merito dei contenuti della didattica (qualità di 
prodotto), ma si riferisce esclusivamente alle modalità attuative dell'azione didattica  
(qualità di processo). 
In quest’ottica, l’implementazione del Sistema di Gestione per la Qualità 
incentrato sulla rispondenza ai requisiti della norma UNI EN ISO 9001:2000 
contribuisce ad aumentare: 
 
 ξ  l’efficacia ed efficienza dell’azione formativa; 
 ξ  la soddisfazione degli alunni e delle famiglie; 
 ξ  il livello di efficacia e soddisfazione degli insegnanti; 
 ξ  il livello dell’azione educativa ed il contatto con il mondo del lavoro; 
 ξ  l’efficacia dell’impiego delle risorse umane e materiali impiegate per 
l’erogazione del Servizio; 
 ξ  la visibilità della scuola agli occhi delle istituzioni e del territorio 
offrendole maggiore prestigio; 
 ξ  il contenimento dei costi di gestione. 
 
 
  
 
 
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1.2.Nuova visione aziendale: La Qualità 
 
 1.2.1.Qualità come svolta strategica 
 
I fattori strategici che determinano il successo di un’azienda si modificano 
continuamente, ma non per questo si può definire l’innovatività come uno dei fattori 
fondamentali, ma a questo vanno aggiunti valori di business come la qualità, il servizio 
e l’efficienza. Per raggiungere il successo la soluzione è quella di adattarsi 
reattivamente ad ogni cambiamento cercando di aggiornare con continuità le strategie 
aziendali, non trascurando mai ciò che viene proposto dal mercato esterno. 
Le imprese che vi operano devono perseguire obiettivi di eccellenza, attraverso 
la cura del prodotto, le dedizione al cliente, l’auto-responsabilizzazione per il bene 
dell’azienda, la soddisfazione e l’orgoglio di far parte di un’impresa vincente. 
Per questi motivi al giorno d’oggi uno degli argomenti più seguiti è la Qualità 
Totale, che oramai costituisce una delle prerogative più importanti per l’esistenza stessa 
dell’azienda. 
Uno dei padri della Qualità Totale, Juran, la definisce come “conformità all’uso 
di un prodotto secondo le caratteristiche presentate”, definizione poi arricchita da 
Ishikawa che la definisce come “lo sforzo di tutta l’azienda per progettare, sviluppare, 
produrre, ispezionare, vendere e consegnare prodotti che soddisfano il cliente nel 
momento dell’acquisto e per lungo tempo dopo l’acquisto”, che mostra la nuova 
concezione di Qualità, relativa non solo al prodotto o al servizio offerti, ma coinvolga 
l’intera azienda. Il risultato sarà quindi conseguito tramite il contributo di ogni singolo 
operatore. Tali risultati devono  essere conseguiti partendo da due presupposti:  
 
 ξ  Volontà del vertice aziendale. 
 ξ  Coinvolgimento di tutti i collaboratori. 
 
La somma degli sforzi di tutti coloro che prestano la loro opera in azienda per 
raggiungere l’eccellenza imprenditoriale forma la Qualità Totale, obiettivo verso cui 
tendere attraverso un processo continuo (endless process) che, soprattutto per quanto 
  
 
 
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riguarda la ricerca dell’eccellenza organizzativa e gestionale, deve svilupparsi attraverso 
il meccanismo dei piccoli passi, tramite cioè il cosiddetto miglioramento continuo. 
Il miglioramento qualitativo non si risolve, pertanto in un programma ma evolve 
secondo un processo che non ha mai fine, in quanto il raggiungimento di un obiettivo 
costituisce il punto di partenza per il perseguimento di traguardi di ordine superiore, la 
stessa conformità rispetto alla normativa finisce infatti per rappresentare più una 
prequalificazione per poter partecipare  alla sfida competitiva che il risultato finale del 
miglioramento qualitativo. 
Inoltre molti studi hanno dimostrato che la Qualità influenza i profitti. In 
Giappone si è dimostrato che una società che offre sul mercato suoi prodotti con una 
qualità media ha mediamente un ritorno del 7 per cento sull’investimento. 
 La definizione e la misurazione della qualità può non costituire un problema per 
gli addetti, ma sicuramente costituisce un problema per la direzione, sia essa alta o 
operativa. Infatti le espressioni come qualità, costi della Qualità, gestione per la Qualità, 
obiettivi per la Qualità, politica per la Qualità sono recepite come un corpo estraneo al 
business. In molti casi ad essa si associa un concetto obsoleto di qualità tecnica.  
 Tutto questo è noto a tutti coloro che si occupano di Qualità, ma non a tutti 
coloro cui l’informazione è indirizzata: l’alta direzione (top management). Essa 
raramente partecipa a conferenze, convention, corsi sulla gestione della Qualità 
destinate al top management, ma spessa delega, non vedendola come strumento 
strategico del management, ma come una responsabilità tecnica che può essere delegata 
a specialisti. In ogni caso anche quando esisterà un convincimento  circa i principi e i 
benefici della qualità, non è detto che potrà essere raggiunta, essendo il percorso lungo e 
impegnativo e soprattutto senza fine, visto che i traguardi si spostano quando stanno per 
essere tagliati.