Introduzione
7
Da qualche tempo il modello si è evoluto, queste persone non si
trovano e le società sportive sono in crisi. In crisi perché hanno dei
bilanci che fanno acqua da tutte le parti, perché sono bilanci i cui
ricavi caratteristici, riescono a coprire solo in piccola parte i costi
caratteristici.
Usando un linguaggio tecnico, una società sportiva, che produce
un servizio sportivo, dovrebbe ottenere dalla vendita del servizio, un
corrispettivo pari ai costi di produzione del servizio.
Questo equilibrio si è sempre più deteriorato.
Nell’ambito dei ricavi e dei costi calcistici avviene che: 1) i ricavi
straordinari, in altre parole derivanti da regimi extra-mercato, sono
finiti; 2) i ricavi di tipo ordinario diventano di due tipi: quelli
dell’attività caratteristica e quelli dell’attività extra-caratteristica, ed
in pratica le società di calcio non si occupano più solo della
produzione, ma soprattutto diventano società di commercializzazione
di questo prodotto sportivo.
Chi produce spettacolo non si accontenta più di essere il semplice
motore, limitandosi a godere di vantaggi riflessi, ma vuol entrare nel
mondo economico per sfruttare le risorse prodotte e trarne quei ricavi
con cui ristorare se stesso, ed i propri investimenti sportivi.
Ecco che nel bel mezzo dello spettacolo sportivo, si inserisce questa
sorta di marketing globale, che rende la società un produttore, la
squadra un prodotto, il tifoso un cliente, le tecnologie un mediatore ed
il mondo produttivo circostante, l’interlocutore commerciale per i
rapporti di partnership, sponsorizzazione e quant’altro.
Introduzione
8
Il merchandising, i diritti tv ed anche le contrattazioni sul mercato
borsistico delle azioni societarie, rappresentano dunque il futuro dello
sviluppo del calcio di casa nostra.
E’ chiaro che, nel momento in cui si vuole commercializzare un
prodotto, il marketing diventa fondamentale e si richiede a tutti gli
operatori coinvolti, una crescita di professionalità, nel cui ambito, la
sfera del marketing è sempre più di centrale importanza.
Lo sport del 2000 deve essere gestito da dirigenti con ulteriori e
nuove qualità, che sappiano affrontare le sempre più complesse
problematiche di natura commerciale, gestionale e organizzativa con
preparazione universitaria e impostazione scientifica, ma che nel
contempo non si dimentichino che si opera in un ambito ben lungi
dall’essere scienza esatta, alla cui base rimane sempre l’uomo e una
serie di fatti umani in correlazione, dunque un evento non
meccanicamente predeterminabile, ma unico e irripetibile nella sua
ritualità.
L’attuale evoluzione delle società di calcio, si basa nella volontà di
migliorare le proprie risorse, attingendo alle nuove possibilità emerse
dalle esperienze americane, dove si sono capiti i vantaggi applicativi
delle strategie di mercato, soprattutto se si opera in un settore in
continua evoluzione come quello sportivo.
Le nuove possibilità sfruttabili in un’ottica di strategia sono:lo
stadio, le sponsorizzazioni, il merchandising, il licensing, i diritti
televisivi, le patnership e le possibilità derivanti dallo sfruttamento
delle nuove tecnologie.
Introduzione
9
Se si diventa bravi nello sfruttare tutte le potenzialità che il mercato
sportivo ci offre in un’ottica di strategia, la quotazione in borsa può
diventare, come nel caso del Manchester United, un mezzo capace di
aumentare i risultati economici e di conseguenza quelli sportivi.
Il sistema calcistico ed economico inglese, ha saputo proporre un
modello di sviluppo tale da creare intorno agli eventi sportivi, un
insieme di attività capaci di far loro da supporto economico.
Solo l’impressionante crescita del business sportivo ha cominciato
a spingere la dirigenza a cambiare atteggiamento.
Il grande afflusso di denaro ha in sostanza dato vita a una sorta di
circolo virtuoso: sport, media e pubblico sono attratti dai vincenti. Ma
se si vuole mantenere competitiva una squadra, bisogna spendere
sempre di più.
Occorre individuare una sistematica applicazione degli strumenti
di marketing, tali da attivare un’azione coordinata di tutti gli elementi
del sistema calcistico ( impianti, strutture, giocatori, tecnici, ecc.) per
una finalizzata diffusione della cultura sportiva, un miglioramento
delle strutture sportive, una più corretta gestione delle manifestazioni,
un elevato livello di immagine e di consenso sul territorio.
Il presente lavoro quindi è nato con l’obiettivo di fare un quadro
esaustivo e completo delle potenzialità del marketing nel settore
“calcistico”, con l’intento di fornire considerazioni ed idee, per un
suo sviluppo armonico e sistematico. A tal proposito si sono inserite
diverse esperienze delle principali società di calcio italiane ed
internazionali per far comprendere come la creatività e la
Introduzione
10
professionalità degli operatori diventino la base per lo sviluppo e
l’affermazione delle società di calcio sul mercato.
Nel fornire il quadro del settore non si è potuto tralasciare uno
degli obiettivi principali delle strategie societarie ossia, la quotazione
in Borsa. Si è cercato quindi di capire il fenomeno comunicativo
connesso alla stessa intrattenendo una collaborazione con la S.S.
Lazio, l’ unica società di calcio italiana quotata in Borsa, con la
finalità di identificare i principali benefici che questa società ha tratto
dalla scelta fatta nel maggio 1998.
Infine si è voluto completare lo studio tentando di dare uno
sguardo al calcio abruzzese al fine di analizzare come il marketing
rivesta un ruolo ancora marginale. Al riguardo vengono fornite due
esperienze, quella del Pescara Calcio e quella del Castel di Sangro
Calcio, dalla quali è emerso quanto risulta determinante dotarsi di
professionalità con forte spirito d’iniziativa e di creatività.
11
PARTE PRIMA
CALCIO & MARKETING
Parte Prima: Calcio & Marketing
L’industria del calcio
12
CAPITOLO 1
IL BUSINESS DEL CALCIO
1.1 L’industria del calcio
Duemila miliardi1 è il fatturato per difetto del grande calcio nella
stagione più delicata della sua storia centenaria. Nel giro di pochi mesi
i cambiamenti sono stati radicali, costringendo il mondo del pallone a
confrontarsi con realtà industriali e commerciali di così grossa portata
da porre talvolta il fatto sportivo in second’ordine.
Il movimento è destinato a raddoppiare, portando il giro di affari
complessivo del calcio a circa 12mila miliardi, che corrisponde al
valore del dodicesimo gruppo industriale italiano.
A tanto si arriva sommando al fatturato della serie A, i valori
produttivi della serie B e C (1700 miliardi), della Lega dilettanti (1800
miliardi), dei concorsi pronostici e delle scommesse sportive (3000
miliardi).
Gli italiani interessati al fenomeno calcio sono poco meno di 24
milioni: 17 di questi seguono regolarmente il calcio in televisione. Gli
stadi della Serie A e B hanno accolto nella stagione 1997/98, oltre
12,5 milioni di spettatori. Giornalmente i tre quotidiani sportivi sono
Parte Prima: Calcio & Marketing
L’industria del calcio
13
letti da circa 5,8 milioni di persone e più di 2,7 milioni, sono i
praticanti regolari di questo sport2.
Queste cifre indicano l’importanza del calcio come fenomeno
economico, oltre che sociale e di costume.
Il prossimo campionato promette come sempre spettacolo e
divertimento, polemiche ed infiniti dibattiti.
Sarà il campionato “più” in ogni senso: più costoso (i guadagni dei
circa 450 giocatori basterebbero a pagare 70 mila stipendi da
impiegato), più trasmesso (nel ’98, 1967 ore tra telecronache e
trasmissioni televisive, pari a cinque ore al giorno) e più amato, con i
suoi 24 milioni di appassionati.
Ma sarà anche il più incerto per la quantità e la qualità dei campioni
che si contenderanno lo scudetto e per le variabili (es. doping ed
arbitri) che potrebbero farlo deragliare. In poche parole, è il più a
rischio della storia del calcio, soprattutto per l’intreccio incontrollabile
tra ingaggi d’oro, costi dei trasferimenti alle stelle, diritti TV sempre
più cari e la necessità per le società di far quadrare i bilanci anche in
vista di possibili quotazioni in borsa.
Il precampionato è stato caratterizzato, come sempre, dai botti del
mercato. Dai 90 miliardi pagati dall’Inter per strappare Vieri alla
Lazio, ai 55 spesi dal Parma per soffiare all’Udinese Marcio
Amoroso; passando per 50 miliardi investiti dalla Roma per l’ex
sampdoriano Montella e i 52 pagati dalla Lazio al Parma per Veron. E
giù giù fino agli spiccioli usciti dalle casse dei piccoli club per
assicurarsi giocatori di lungo corso o giovani promesse.
1
Fonte: elaborazione Il Sole 24 Ore, 06/09/1999.
2
Deloitte & Touche : Rapporto sul calcio italiano 1997/98.
Parte Prima: Calcio & Marketing
L’industria del calcio
14
Capitolo a sé sono poi gli stipendi che, da soli, arriveranno a
sfiorare i 1500 miliardi a consuntivo nei bilanci 1999-2000, pari ad
oltre il 64 per cento delle uscite della società.
E’ proprio la corsa inarrestabile del costo del lavoro rispetto ai
ricavi, il problema che più preoccupa l’ambiente dirigenziale. L’ideale
sarebbe introdurre il “salary cap”, cioè un tetto agli stipendi come già
avviene in America per il basket o il football, però si tratta di
un’ipotesi difficile da percorrere perché dovrebbero allinearsi anche
gli altri Paesi europei per evitare di falsare la concorrenza.
Per soddisfare il crescente bisogno di liquidità, le società di serie A
possono contare da quest’anno su circa 1200 miliardi provenienti dalla
cessione dei diritti televisivi criptati e in chiaro. E’ grazie a questa
voce di bilancio (da sola copre oltre il 50% dei ricavi) che molte
società, per la prima volta da anni, potranno chiudere i bilanci in
attivo.
E’ un calcio che avanza in modo esponenziale sul piano economico
e nel mondo finanziario.
Solo il tempo dirà se si tratta di un business stabile e affidabile.
Nella pagina che segue si vuole dare un’idea del business calcistico
sia facendo riferimento alle voci che lo caratterizzano, sia alla loro
entità.
Parte Prima: Calcio & Marketing
L’industria del calcio
15
IL BUSINESS
Fig. 1.1: le entrate dei club di serie A (in miliardi di lire)
200
350
350
1200
Merchandising e altre attività commerciali Sponsor e partner
Spettatori (paganti e abbonati) Diritti televisivi
Fig. 1.2: le entrate dei club di serie A (in percentuale)
10%
17%
17%
56%
Merchandising e altre attività commerciali Sponsor e partner
Spettatori (paganti e abbonati) Diritti televisivi
Parte Prima: Calcio & Marketing
L’analisi del settore
16
1.2 L’analisi del settore
Una delle determinanti della redditività di un’azienda è l’attrattività
del settore industriale. La strategia competitiva deve dunque nascere
da una conoscenza approfondita delle regole della concorrenza.
Lo scopo della strategia competitiva è quello di lavorare in sintonia
con tali regole, e di arrivare a cambiarle in favore dell’impresa.
In qualsiasi settore industriale (di beni o servizi), le regole della
concorrenza si riassumono in cinque forze competitive3: l’entrata di
nuovi concorrenti, la minaccia di sostituti, il potere contrattuale dei
clienti, il potere contrattuale dei fornitori e la rivalità tra i concorrenti
presenti.
La combinazione di queste cinque forze competitive determina la
capacità delle aziende di guadagnare tassi di profitto sugli
investimenti, superiori in media al costo del capitale.
Le cinque forze determinano la redditività di un settore industriale
perché influenzano i prezzi, i costi e gli investimenti che devono
sostenere le imprese appartenenti al settore stesso.
In definitiva la potenza di ciascuna delle cinque forze competitive è
in funzione della struttura del settore industriale, ovvero delle
caratteristiche economiche e tecniche che stanno alla sua base. Le
società non sono soggetti passivi, ma attraverso le loro strategie,
reagiscono influenzando le cinque forze.
In ogni settore, non tutte le forze competitive saranno ugualmente
importanti, e saranno diversi anche gli specifici fattori strutturali che
3
Porter M., La Strategia Competitiva, Edizioni della tipografia Compositori, 1982
Parte Prima: Calcio & Marketing
L’analisi del settore
17
contano. Ogni settore industriale è unico nel suo genere e ha una sua
propria ed unica struttura.
Lo schema di riferimento delle cinque forze non elimina il bisogno
di creatività nella ricerca di nuove modalità di concorrenza. Esso
orienta le energie creative dei manager verso quegli aspetti della
struttura industriale che sono i più importanti per la redditività a lungo
termine.
Si è spesso affermato che la soddisfazione delle necessità del
cliente, sta alla base del successo nel fare business: ma è solo il primo
requisito della capacità di sopravvivenza di un settore industriale e
delle aziende che ne fanno parte.
Fig. 1.3 Le cinque forze competitive che determinano la
redditività di un settore industriale
Concorrenti
nel settore
Entranti
Potenziali
Acquirenti Fornitori
Sostituti
Parte Prima: Calcio & Marketing
L’analisi del settore
18
Una strategia competitiva è diretta a collegare un’impresa con il
proprio ambiente. L’ambiente significativo per l’impresa è molto
ampio e comprende sia forze economiche che sociali; tuttavia,
l’aspetto cruciale dell’ambiente specifico dell’impresa, è dato dal
settore o dai settori industriali nei quali opera.
Il settore sportivo e nello specifico il calcio, presenta caratteristiche
uniche per il suo genere, e necessita quindi di un’appropriata
interpretazione del modello del Porter, in modo da capire il fenomeno
calcistico nei suoi elementi strutturali (Fig.1.4). Nella figura
successiva ho cercato di interpretare il settore in oggetto ed
individuare gli elementi che lo caratterizzano.
Fig. 1.4 Un’interpretazione delle cinque forze competitive del
settore industriale
Nuovi entranti:
Serie B- Serie
A
Società con
grandi obiettivi
Fornitori:
Federcalcio
CONI
Calciatori
(squadre di
origine)
Clienti:
Mass-Market
Business-
Market
Sostituti:
Cinema, Centri
commerciali,
altri sport, ecc.
Concorrenza
interna al settore
Parte Prima: Calcio & Marketing
L’analisi del settore
19
Le società di calcio hanno sempre rappresentato forze di
aggregazione socio-culturali che permettono, agli individui, di
identificarsi nelle loro bandiere e in sostanza di fidelizzarsi per tutta la
vita in un ideale sportivo rappresentato dai colori di quella o di
quell’altra squadra. Di conseguenza, quando parliamo di concorrenza
all’interno del settore, non ci riferiamo alla capacità della società di
attirare un tifoso di un’altra squadra, ma in una serie di capacità
dell’azienda di trasmettere sul mercato, una certa immagine in modo
da attirare i più giovani (in attesa di scegliere la propria squadra del
cuore) e tutte quelle aziende che vogliono proporsi come sue partner
visto che il settore sportivo per le sue attitudini si presenta come un
settore importantissimo della vita sociale e culturale.
Il mercato calcistico italiano è estremamente interessante in questo
momento perché ha una crescita molto superiore agli altri.
L’attuale struttura del mondo calcistico, presenta barriere
all’entrata che si vanno creando e che stanno diventando molto alte e
veloci che la borsa molto probabilmente, farà esplodere: chi si
affaccerà alla borsa avrà risorse finanziarie tali da generare quasi
sempre, anche in situazioni di difficoltà, un circolo virtuoso. La
minaccia di nuovi entranti è molto bassa: ormai le strutture societarie
si stanno consolidando sempre di più, ed i livelli di immagine e di
fidelizzazione raggiunti, non permettono di immaginare entrate di
nuove squadre che eguaglino gli stessi livelli di notorietà e di
immagine raggiunti dalle maggiori società presenti sul mercato.
Sicuramente ogni campionato presenterà squadre “rivelazioni”, ma
tra una rivelazione ed un’affermazione passa una bella differenza.
Parte Prima: Calcio & Marketing
L’analisi del settore
20
Ricordo che a rafforzare le barriere all’entrata, vi sono i seguenti
dati di fatto: 1) i migliori giocatori sono una prerogativa delle grandi
società, le quali sono in grado di offrire compensi irraggiungibili per
una piccola società e di avere anche una maggiore considerazione a
livello internazionale; 2) reperire capitali, per una piccola società, è
difficile, ed è spesso causa di ripetuti cambiamenti ai vertici della
stessa: chi comunque vi opera, come proprietario del club, è
consapevole che, lavorare in questo mondo, fino ad oggi non ha dato
riscontri a livello di risultati economici (le uniche certezze sono le
perdite economiche ed i deficit di bilancio); 3) le società maggiori
godono inoltre di un maggior potere “politico” all’interno delle
Federazioni Sportive, e riescono ad imporsi e ad influenzare meglio
gli organi preposti, per non parlare della maggiore collaborazione con
le Istituzioni.
Gli ultimi tempi hanno evidenziato nuove opportunità per le società
calcistiche e tutte (piccole e grandi) hanno messo in atto i meccanismi
per cercare di imitare le esperienze emerse nei campionati esteri,
prima fra tutti l’esperienza inglese.
Le nuove opportunità derivano dal progresso tecnologico, dalla
necessità di internazionalizzarsi, dalle nuove opportunità legate ai
diritti televisivi, dalla possibilità di quotarsi in borsa, dai maggiori
investimenti offerti dagli sponsor, dalla necessità di cooperazione ed
infine dallo sfruttamento del marchio.
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