Il modello strategico di competizione basato sulla riconfigurazione del business

una  strategia  competitiva”,  che  racchiude  le  logiche 
competitive maggiormente diffuse e applicate, risultato di una 
morbosa  attenzione  delle  teorie  di  management  sul  come 
vincere  in mercati esistenti, ovvero sul come erodere quote di 
mercato  a  scapito  dei  concorrenti. Distinguendo  l’analisi  tra 
prospettiva  esterna  e  interna,  rispetto  all’unità  di  analisi 
rappresentato  dall’impresa,  identifico  i  principali  strumenti 
analitici  utili  a  identificare  le  opportunità  e  le  minacce  del 
settore, nonché  i punti di  forza  e di debolezza  rappresentati 
dalle  risorse  e  capacità  delle  imprese  facenti  parte  della 
sistema di creazione del valore per  il cliente. Obiettivo di tale 
modello è la definizione del vantaggio competitivo in grado di 
garantire  all’impresa  un  posizionamento  strategico  stabile  e 
sostenibile nel tempo. 
 L’obiettivo del presente  lavoro non è però quello di fornire al 
lettore  l’ennesimo  trattato  di  strategia  competitiva  visto  e 
rivisto  in tutti  i  libri di management, ma quello di spronarlo a 
comparare  le  caratteristiche  critiche  di  questo modello  con 
quelle dell’ambiente competitivo  in cui  l’impresa globalmente 
opera,  descritte  nella  seconda  parte,  facendogli  sorgere  il 
dubbio  sull’adeguatezza  e  sulla  completezza  del modello  ad 
ottimizzare  le caratteristiche e  le opportunità di business che 
si  delineano  dalla  globalizzazione  e  dall’utilizzo  delle  nuove 
tecnologie.  La  mia  risposta  a  questo  confronto  è  descritta 
5 
 
nella  terza  parte,  in  cui  identifico  un  nuovo  modello  di 
definizione  di  una  strategia  competitiva  che  non  ha  più 
l’obiettivo di garantire un posizionamento  strategico  stabile, 
ma quello di definire  il vantaggio competitivo come fonte del 
riposizionamento  strategico  dell’impresa  all’interno  di  un 
nuovo  contesto  competitivo,  di  cui  l’impresa  stessa  ne  ha 
definito le regole e in cui l’impresa vince senza competere.  
Abbracciando  la  teoria  della  distruzione  creatrice  di 
Schumpeter  e  la  visione  strategica  ricostruzionista,  illustro, 
seguendo  sempre  la  distinzione  tra  le  prospettive  esterna  e 
interna,  nuovi  comportamenti  strategici  che  mirano  alla 
ridefinizione  dei  confini  di mercato  e  al  rinnovamento  delle 
competenze  distintive  attraverso  la  capacità  dell’impresa  di 
organizzare  la creazione del valore con  il cliente ( e non per il 
cliente).  Si  viene  così  a  delineare  un  nuovo  concetto  di 
strategia  competitiva  che  mira  alla  riconfigurazione  del 
business,  attraverso  l’identificazione  di  nuovi  fattori 
competitivi  di  mercato  e  attraverso  lo  sfruttamento  delle 
relazioni reciproche e dinamiche di nuovi attori economici, che 
grazie  alla  globalizzazione  e  allo  sfruttamento  delle  nuove 
tecnologie, si trovano oggi ad  interagire e ad  integrarsi  l’uno 
con l’altro nel sistema più ampio della costellazione del valore. 
Tale nuovo modello, che denomino “modello di definizione di 
una  strategia  competitiva  basato  sulla  riconfigurazione  del 
6 
 
business”,  racchiude  il  pensiero  strategico  dei  uno  dei 
principali  guru  della  strategia  aziendale,  ovvero  di  Richard 
Normann, nonché di una delle ultime opere che ha sconvolto il 
modo  di  vedere  la  competizione,  ovvero  “Strategie  Oceano 
Blu” di W.Chan Kim e Renee Mauborgne, ed ha la presunzione 
di innovare il modello tradizionale descritto nella prima parte, 
fornendo  una  nuova  visione  della  competizione,  utile 
all’impresa  di  ogni  dimensione  a  sopravvivere  nel  lungo 
periodo.  
Ringrazio  il  Prof.  E.  Cavalieri  per  avermi  concesso 
l’opportunità  di  approfondire  la  tematica  della  strategia 
aziendale che tanto mi appassiona. 
 
 
7 
 
  
“Ottenere cento vittorie su cento battaglie non è il massimo 
dell’abilità: vincere il nemico senza bisogno di combattere, 
quello è il trionfo massimo” 
 
Generale Sun Tzu 
8 
 
Introduzione
 
Da uno studio condotto da Foster e Kaplan
1
, solo 74 delle 500 
maggiori imprese statunitensi presenti nella lista S&P 500 nel 
1957,  lo  sono  ancora  nel  1997.  Il  tempo  di  permanenza  di 
un’impresa  nella  lista  S&P  500  si  è  violentemente  ridotto, 
passando  da  un’aspettativa  di  permanenza  di  65  anni  negli 
anni  20  ad  un’aspettativa  compresa  tra  i  20  e  i  10  anni nel 
periodo recente (figura 1). 
 
Figura 1: Vita media delle aziende presenti nell'indice S&P 500 
 
 
Fonte: (Foster & Kaplan, 2001, p. 16) 
                                                           
1
 (Foster & Kaplan, 2001) 
9 
 
 Dal  database  di Mckinsey,  che  contiene  le  performance  di 
1008 aziende appartenenti a 15 comparti merceologici e che 
analizza un arco di quasi 40 anni, dal 1962 al 1998, solo 160 
aziende troviamo all’inizio e alla fine del periodo considerato. 
Nel 1917 Forbes compilò la prima classifica delle 100 maggiori 
aziende  d’America,  classificate  per  asset;  nella  classifica  del 
1987 delle 100 aziende del 1917, ben 61 avevano cessato di 
esistere e delle 39 restanti, solo 18 sono riuscite a mantenersi 
nel  plotone  delle  prime  100.  Le  aziende  sopravvissute,  nel 
periodo  1917‐1987,  hanno  complessivamente  reso  agli 
investitori il 20% in meno del mercato: solamente due di esse, 
GE e Kodak, hanno fatto registrare un tasso medio di crescita 
di  capitalizzazione  di mercato,  rispettivamente  del  7.8  e del 
7.7 %,  superiore alla media  (7.5%) del  campione  (grafico 2). 
Nel 2020  l’indice S&P 500 sarà composto da più di tre quarti 
di aziende che oggi non conosciamo
2
. 
 
 
 
 
 
                                                           
2
 (Foster & Kaplan, 2001, p. 17) 
10 
 
Figura 2: Performance di lungo termine delle aziende sopravvissute 
 
 
Fonte: (Foster & Kaplan, 2001, p. 10) 
 
Da questi dati si capisce che l’azienda eccellente non esiste, e 
che  esse  sono  incapaci  si  avere  prestazioni  migliori  del 
mercato per più di 10‐15 anni. Le aziende descritte nel Libro 
Search  of  Excellence  di  Peters,  come  quelle  ottimamente 
gestite,  oggi  non  lo  sono  più.  Come  mai?  Una  possibile 
risposta  può  venire  dall’analisi  del  modo  tradizionale  di 
competere e di intendere la strategia competitiva.  
 
11 
 
 Parte I Pensiero strategico tradizionale 
1.  Modello tradizionale di definizione di una 
strategia competitiva 
 
In questo paragrafo,  illustro  il processo di definizione di una 
strategia  competitiva,  secondo  il  pensiero  strategico 
tradizionale. 
Prima  di  definire  una  strategia,  i  manager  devono  trovarsi 
d’accordo  sulle  finalità  dell’impresa  (la  mission),  i  risultati 
futuri  a  cui  aspira  (la  vision)  e  la  bussola  interna  che  ne 
guiderà  le  azioni  (i  valori)
3
.  La  mission  è  una  breve 
dichiarazione, generalmente di una o due  frasi, che definisce 
perché  l’impresa  esiste  e  soprattutto  cosa  ha  da  offrire  ai 
diversi  clienti.  Un  buon  esempio  è  quello  della  Novartis,  la 
grande  casa  farmaceutica:  «Vogliamo  scoprire,  sviluppare  e 
commercializzare  con  successo  prodotti  innovativi  per 
prevenire  e  curare  le  malattie,  alleviare  le  sofferenze  dei 
malati  e  migliorarne  la  qualità  della  vita.  Vogliamo  anche 
assicurare ottimi rendimenti ai nostri azionisti e ricompensare 
adeguatamente  coloro  che  investono  idee  ed  energie  nella 
nostra società». 
 La  vision  è  una  dichiarazione  concisa  che  definisce  gli 
obiettivi dell’impresa a medio‐lungo termine (3‐10 anni); 
                                                           
3
 (Kaplan & Norton, 2008, p. 4‐6) 
12 
 
un esempio: «Vogliamo  trovarci entro 5 anni  tra  il 25% degli 
specialisti di maggior  successo». Un altro esempio è  la  sfida 
lanciata da Jack Welch quando divenne CEO della GE: tutte le 
unità di business dovevano diventare il numero 1 o il numero 
2 del proprio settore. Infine, i valori (spesso detti core values, 
o valori  fondanti) di un’impresa prescrivono  l’atteggiamento, 
il comportamento e  il carattere dell’azienda. Le dichiarazioni 
attinenti  ai  valori  fondanti  di  un’impresa,  che  sono  spesso 
molto lunghe, descrivono gli atteggiamenti e i comportamenti 
desiderabili  che  l’impresa  intende promuovere, ma anche  le 
condotte vietate, come la corruzione e il conflitto di interessi, 
che i dipendenti devono assolutamente evitare. 
 Questi  elementi  influenzano  la definizione della  strategia.  Il 
Cavalieri, definisce  la  strategia come “un  insieme coordinato 
di  azioni  che  tendono  a  realizzare  al massimo  possibile,  la 
compatibilità  prospettica  tra  strutture  organizzative  e 
operative
4
 e ambiente nel quale  l’attività dell’impresa dovrà 
svolgersi”
5
.  Dominanza,  flessibilità  e  integrazione 
rappresentano  le  grandi  direttrici  verso  le  quali  le  strategie 
                                                           
4
 Si definisce struttura organizzativa, il sistema delle complesse modalità attraverso la 
quale  l’impresa  è  capace  di  coordinare  le  forze  al  suo  interno.  Si  definisce  invece 
struttura operativa, la composizione degli investimenti e delle fonti, nonché il sistema 
delle complesse modalità attraverso  le quali  l’impresa è capace di svolgere  le attività 
necessarie  a  realizzare  le  proprie  coordinazioni  produttive.  (Cavalieri,  Variabilità  e 
strutture d'impresa, 2007, p. 11) 
5
 (Cavalieri, Variabilità e strutture d'impresa, 2007, p. 26) 
13 
 
d’impresa  si  orientano  per  fronteggiare  il  rischio 
rispettivamente  di  variabilità  ambientale,  rigidità  delle 
strutture  organizzative  operative  e  variabilità  interna, ma  in 
particolare,  in questo  lavoro,  incentro  l’analisi  sulle  strategie 
verso  la  dominanza  per  il  controllo  della  variabilità 
ambientale, ovvero sulle strategie competitive. 
Secondo  il  pensiero  strategico  tradizionale,  definiamo  la 
strategia  competitiva  come  la  ricerca  del  vantaggio 
competitivo  come  condizione  di  successo
6
,  attraverso  un 
complesso di attività volte a garantire una compatibilità fra le 
capacità specifiche di un’azienda e  le esigenze competitive di 
un  settore,  in maniera  tale  da  stabilire  un  posizionamento 
strategico  duraturo  e  sostenibile  nel  tempo.  Affianco  al 
contributo di Porter, che  si definisce  l’attrattività del  settore 
come  fattore principale alla base del successo di un’azienda, 
insieme  alla  particolare  posizione  assunta  dalla  stessa 
all’interno del settore stesso
7
, bisogna tenere conto anche di 
una  prospettiva  interno/esterno  che  esamina  le  risorse,  le 
capacità e le competenze interne dell’impresa.  
Entrambi gli approcci sono quindi due facce di un solo quadro 
competitivo,  in  cui  il  primo  si  concentra  sulla definizione  su 
quali vantaggi competitivi bisogna creare per il successo in un 
                                                           
6
 (Porter, Il vantaggio competitivo, 2004, p. 7) 
7
 (Porter, Il vantaggio competitivo, 2004, p. 7‐8) 
14 
 
determinato  settore,  il  secondo  su  come  crearli
8
; 
dall’integrazione  dell’analisi  secondo  la  prospettiva 
esterno/interno  e  interno/esterno,  tenuto  conto  del  suo 
paese  di  origine  e  del  comportamento  dei  concorrenti, 
l’impresa definisce la sua strategia competitiva.  
Per  ogni  fattore  utile  all’identificazione  della  strategia 
competitiva, ho  individuato  i principali  contributi e  tecniche, 
in  particolare:  nel  paragrafo  1.1  vado  a  descrivere  l’analisi 
secondo  la  prospettiva  esterno/interno,  che  si  focalizza  sull’ 
identificazione  dei  confini  del  settore  nonché  sulla  sua 
attrattività,  attraverso  l’analisi  PEST  (paragrafo  1.1.1)  per  lo 
studio del macro‐ambiente, e attraverso  l’identificazione dei 
confini  settoriali  e  l’analisi delle cinque  forze competitive di 
Porter,  (paragrafo  1.1.2)  per  lo  studio  del  settore  di 
riferimento.  All’interno  dello  stesso  settore  si  distinguono 
inoltre i raggruppamenti strategici, (paragrafo 1.1.3), definibili 
come un insieme d’imprese che adottano un comportamento 
strategico sostanzialmente omogeneo, utili, secondo Porter, a  
identificare  le  differenze  di  performance  tra  le  imprese 
all’interno dello stesso settore. 
 La  definizione  di  una  strategia  competitiva  in  un  contesto 
competitivo mutevole,  deve  tener  conto  dei  possibili  effetti 
dei  cambiamenti  nel  settore  e  nell’impresa,  ecco  perché 
                                                           
8
 (Day & Reibstein, 1998) 
15 
 
l’analisi deve coinvolgere ciascun possibile scenario di settore 
(paragrafo 1.1.4). 
 L’output dell’analisi, secondo  la prospettiva esterno\interno, 
sono  i fattori strategici del settore (FSS)
9
, che ne  identificano 
le opportunità e  le minacce da  considerare,  in  rapporto alle 
risorse  e  capacità  dell’impresa.  Procedo,  quindi,  con  la 
descrizione  dell’analisi  secondo  la  prospettiva 
interno/esterno,  che  influenzata  dal  contributo  della 
Resource  Based  View  (RBV)
10
  (paragrafo  1.2.1),  è  utile  a 
definire  i  fattori  strategici  interni  (FSI),  ovvero  i  principali 
punti di forza e di debolezza dell’azienda, in termini di risorse 
che essa dispone e di capacità di saper sfruttare tali risorse in 
maniera  efficiente  ma  soprattutto  distinta  dagli  altri 
concorrenti. Entrambi le analisi devono essere combinate con 
lo  studio  del  ruolo  della  nazione  di  origine  dell’impresa 
(paragrafo 1.3) e,  in una prospettiva di  interazione dinamica, 
con l’analisi delle possibili reazioni dei clienti e dei concorrenti 
(paragrafo 1.4) all’alternativa strategica che  l’imprese decide 
di  conseguire,  utilizzando  a  supporto  tecniche  utili  come  la 
teoria dei giochi (paragrafo 1.4.1). 
A  questo  punto  l’impresa  identifica  il  vantaggio  competitivo 
(paragrafo  1.5)  e,  con  l’analisi  della  catena  del  valore 
                                                           
9
 (Day & Reibstein, 1998) 
10
 (Wernerfelt, 1984) 
16 
 
(paragrafo1.5.1),  definisce  la  strategia  competitiva  di  base
11
 
(paragrafo 1.5.2) che  adotta per conseguire tale vantaggio e 
conquistare  una  quota  difendibile  del mercato.  Le  principali 
strategie competitive di base sono: strategia di  leadership di 
costo (paragrafo1.5.2.1), strategia di differenziazione (1.5.2.2) 
e strategia di focalizzazione (paragrafo 1.5.2.3). 
 
1.1.  Prospettiva  esterno/interno: 
identificazione dei fattori strategici di 
settore. 
 
L’importanza dell’analisi del settore, per  la definizione di una 
strategia  competitiva  coerente  con  le  caratteristiche  del 
settore  stesso,  nasce  da  una  forte  influenza  sul  pensiero 
strategico tradizionale, del paradigma strutturalista struttura ‐
condotta ‐ performance  (SCP), che  individua  l’esistenza di un 
flusso  causale  unidirezionale  in  cui  la  struttura  di mercato, 
determinata  dalle  condizioni  della  domanda  e  dell’offerta, 
influenza  la  condotta  dell’impresa,  la  quale  a  sua  volta 
determina  la  performance  finale
12
,  secondo  il  seguente 
schema: 
                                                           
11
 (Porter, La strategia competitiva: analisi per le decisioni, 1997) 
12
 La struttura di mercato si riferisce alle caratteristiche organizzative del mercato che 
influenzano  la  natura  della  competizione.  La  condotta  di  mercato  si  riferisce  agli 
17 
 
 Figura 3 : Paradigma SCP 
 
 
 
Fonte: elaborazione propria 
 
Si  tratta  di  un  approccio  di  tipo  deterministico,  introdotto 
dalla  Scuola  di  Harvard  negli  anni  60,  secondo  il  quale  il 
comportamento competitivo delle  imprese che compongono 
un  settore, è  il  risultato delle  caratteristiche  strutturali dello 
stesso.  Nel  contempo,  le  performances  che  le  imprese 
                                                                                                                                                 
schemi  di  comportamento  che  le  imprese  seguono  nell’adattarsi  ai mercati  in  cui 
operano  (come  acquirenti  o  come  fornitori).  La  performance  dell’impresa  è 
rappresentata  dai  risultati  finali  a  cui  l’impresa  giunge  in  seguito  al  perseguimento 
delle sue linee di condotta. 
 
18