Il performance management attraverso il goal setting. Una ricerca sul campo.

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Introduzione 
 
Le organizzazioni moderne operano su scenari altamente mutevoli. La scarsità 
delle risorse materiali e non, la necessità di tempi di reazione sempre piø 
rapidi, la capacità di anticipare gli eventi, il cambiamento continuo degli asset 
e le crisi globali, pongono ancora una volta al centro dell’organizzazione le 
persone, capaci di garantire elevati standard di adattamento ai nuovi scenari, 
una forte capacità di reazione alle difficoltà e un elevato grado di proattività, 
innovazione e senso della sfida. 
Questione centrale, quindi, per tutte le organizzazioni risulta essere la 
motivazione degli individui e come essa può essere attivata e mantenuta nel 
tempo. La teoria del goal setting e l’High Performance Cycle possono entrambi 
essere considerati strumenti utili per motivare le persone nelle organizzazioni, 
in grado di essere integrate nei processi organizzativi al fine di garantire 
soddisfazione ed engagement agli individui e nello stesso tempo guidare 
l’organizzazione verso il raggiungimento dei propri obiettivi strategici. 
E’ necessario comprendere i principi fondanti di questi strumenti per coglierne 
l’effettivo valore e, allo stesso tempo, non tralasciare la ricerca empirica in 
grado di avvicinare la teoria alla pratica così come la ricerca al mercato e alle 
organizzazioni. 
Nel lavoro di seguito presentato si è voluto quindi parlare della teoria del goal 
setting partendo dai bisogni, punto d’origine della motivazione, per arrivare 
alla cognizione e all’importanza del goal come regolatore dell’azione e dei 
comportamenti che portano al successo. 
Gli ampi studi e le ricerche sul goal setting sono stati successivamente 
sistematizzati (Locke e Latham, 1990) in un modello, l’High Performance 
Cycle, che rende conto delle relazioni tra le variabili in gioco e che fornisce 
informazioni utili alle organizzazioni, su quali leve muovere al fine di 
massimizzare la prestazione e la soddisfazione lavorativa, innescando un 
circolo virtuoso che permette di raggiungere mete sempre piø elevate e sfidanti. 
Nel primo capitolo, il primo paragrafo parla quindi della motivazione e delle 
variabili che la influenzano, dai bisogni alla cognizione al goal setting. Il 
secondo paragrafo tratta dell’High Performance Cycle, analizzando le
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specifiche e le variabili in gioco che conducono dal goal alla prestazione alla 
soddisfazione. Il terzo paragrafo esamina il goal setting da una prospettiva 
diversa, segnalando i possibili effetti collaterali sull’utilizzo di goal troppo 
specifici e ambiziosi nelle organizzazioni. 
Il secondo capitolo, nell’ottica di avvicinare teoria e pratica organizzativa, 
riporta i risultati di una ricerca empirica, condotta presso un’organizzazione 
multinazionale del settore bancario assicurativo, avente il duplice obiettivo di 
verificare sul campo il modello dell’High Performance Cycle e ricavare 
indicazioni operative utili per migliorare i processi di incentivazione e di 
performance management ed avanzare una proposta d’intervento.
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1 Capitolo 1 - Basi teoriche del goal setting
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1.1 Dai bisogni al goal setting 
 
Per comprendere perchØ gli individui agiscono taluni comportamenti piuttosto 
che altri occorre introdurre il concetto di motivazione. Essa è intesa come un 
aspetto dell’individuo che inizia, dirige e sostiene l’azione umana verso una 
prestazione lavorativa (Steers e Potter, 1987, in Borgogni 2008). 
Le prime ricerche sulla motivazione riferiscono come i bisogni (fisiologici e 
psicologici) costituiscano i fattori che dirigono l’azione al fine di migliorare  il 
benessere e garantire la sopravvivenza dell’individuo. I bisogni sono quindi il 
punto di partenza della motivazione (Locke, 2000). I bisogni vengono esperiti 
nella forma dicotomica piacere-dispiacere, per cui la loro soddisfazione è 
piacevole mentre la loro frustrazione è spiacevole e potenzialmente letale. 
I bisogni però non bastano per predire, spiegare ed influenzare la motivazione 
poichØ altri fattori influiscono su di essa: i tratti di personalità, i valori (che 
tengono conto delle differenze individuali), il contesto (la cultura aziendale, il 
tipo di organizzazione, il fit persona-organizzazione), la cognizione (le 
esperienze, gli obiettivi, lo scopo di un’azione). Infine, la motivazione 
dell’individuo a lavoro è influenzata dai premi e dagli incentivi che a loro volta 
influenzano lo sforzo e la persistenza (Latham, 2007). 
1.1.1 I bisogni  
 
I bisogni, sia fisiologici che psicologici, influenzano il benessere e la 
sopravvivenza dell’individuo attraverso l’esperienza del piacere e del 
dispiacere. Il primo tipo di esperienza produce soddisfazione mentre il secondo 
genera insoddisfazione e un senso di minaccia.  
Secondo Maslow (1943), esiste una gerarchia di bisogni basata sull’assunzione 
che una volta soddisfatto un bisogno di ordine inferiore, se ne presenta uno 
nuovo con carattere di minor forza e urgenza, ma in grado di orientare 
nuovamente l’individuo al suo soddisfacimento.   
Secondo Wicker, Brown, Wiehe, Hagen e Reed (1993), sebbene la teoria di 
Maslow (1943) spieghi la relazione tra le intenzioni della persona e il 
comportamento, non è altrettanto efficace nello spiegare le relazioni tra
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l’ordine di importanza dei bisogni ed il comportamento che ne consegue. Essa 
cioè non stabilisce un ordine di priorità e quindi la mancanza di un bisogno 
aumenta l’intenzione ad agire su di esso, anche se la persona non gli attribuisce 
elevata importanza. 
Wicker e colleghi (1993) hanno trovato dati che sostengono la teoria di 
Maslow nel particolare caso in cui vengono valutate le intenzioni ad agire 
piuttosto che le misure dell’importanza dei bisogni. Inoltre le intenzioni ad 
agire sembrano essere piø forti con i bisogni piø bassi anzichØ con quelli piø 
alti a causa della maggior salienza negativa. 
Ronen (2001), utilizzando una tecnica di analisi particolare (smallest space 
analysis) ha trovato elementi a sostegno della tassonomia alla base della teoria 
di Maslow, mentre Kluger e Tikochinsky (2001) hanno tentato di trovare un 
modo di operazionalizzare validamente la teoria per poi concludere che la tesi 
di Maslow era sbagliata. 
Locke (2000), invece, ritiene che essa sia improbabile, che non sarà mai trovata 
una forte evidenza per una gerarchia dei bisogni inserita nei luoghi di lavoro 
per i dipendenti. Persone diverse sono capaci di dare priorità ai loro bisogni in 
modi diversi, basati su valori scelti da loro. Non è possibile, egli sostiene, che i 
bisogni fisici siano sempre piø importanti di quelli psicologici.  
VanDijk e Kluger (2004) sostengono che i bisogni, quali quelli indicati nella 
tassonomia di Maslow, riflettono sfide strategiche per l’adattamento. Pertanto i 
bisogni di una persona dettano il modo in cui operano i processi motivazionali. 
Le minacce alla sicurezza, senza considerare le differenze individuali fra le 
persone in termini di tratti o di personalità, quasi sempre hanno la precedenza 
su di essi nel trovare modi per aumentare o promuovere la loro efficacia 
nell’ambiente di lavoro.    
Haslam, Powell e Turner (2000) sostengono che la motivazione è influenzata 
dal bisogno di raggiungere un’identità sociale coerente con il gruppo e 
l’ambiente con il quale ci si sta confrontando. La salienza dell’identità sociale 
impone il bisogno di migliorare l’autostima al fine di ottenere rispetto e 
riconoscimento in un gruppo di pari. Gli autori affermano anche che le persone 
sono motivate a ottenere obiettivi che sono compatibili con la propria identità.
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Così i bisogni associati all’appartenenza a uno specifico gruppo servono come 
guida per il comportamento in uno particolare contesto. 
Acquisisce così importanza l’identità sociale come fattore che spiega le 
differenze individuali nell’agire dei propri comportamenti. Dal punto di vista 
della persona l’identità sociale coincide con la personalità, ma per avere 
completezza nella descrizione di un individuo occorre conoscere anche il punto 
di vista dell’osservatore. 
Ciò che un osservatore vede nella persona costituisce una valutazione dei suoi 
tratti di personalità, ne definisce cioè la reputazione e quindi il modo in cui la 
persona si comporta.  
E’ interessante notare che se anche le teorie sui bisogni spieghino il perchØ le 
persone sono spinte ad agire, non è chiaro il perchØ compiono certe scelte 
piuttosto che altre e soprattutto se le differenze individuali influenzino queste 
scelte.  
1.1.2 I tratti di personalità  
 
Sebbene inizialmente i tratti fossero ritenuti bisogni o pulsioni la cui 
soddisfazione procura uno stato di piacere e il cui mancato soddisfacimento 
procura dispiacere, attualmente, a seguito di numerose ricerche, si è stabilita 
l’importanza dei tratti di personalità nel predire e spiegare i comportamenti e 
quindi la prestazione. Originariamente le diverse prospettive dei ricercatori non 
hanno consentito un approccio e una definizione di un modello comune per lo 
studio dell’influenza dei tratti sulla motivazione. Secondo Hogan (2004), lo 
sviluppo del Modello dei Cinque Fattori o FFM (Costa, McCrae, 1985)  - che 
stabilisce la relazione tra alcuni tratti definiti e i comportamenti organizzativi - 
e le misure dell’integrità di un individuo hanno reso possibile il collegamento 
mancante tra i costrutti di personalità e la prestazione lavorativa.  
Tett, Jackson, Rothstain e Reddon (1994) attraverso una meta-analisi della 
relazione fra il FFM e altre teorie motivazionali hanno trovato che i tratti dei 
Big Five hanno una forte correlazione con i criteri motivazionali del lavoro.
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Hogan (2004), sostiene che, allo stato attuale della ricerca, i tratti sono 
evidenze reali; la personalità può essere descritta in termine di tratti; l’azione 
del dipendente è spiegabile in termini di tratti. 
 Alcuni studi empirici avvalorano l’ipotesi di Hogan. Ad esempio, Moskowitz 
e Cote (1995) hanno recentemente mostrato che il punteggio nella dominanza 
di una persona ottenuto attraverso un test di personalità correla positivamente 
con il comportamento dominante e negativamente con il comportamento di 
sottomissione. Questi autori hanno trovato anche che quando le persone si 
comportano in modi che sono contrari ai loro tratti di personalità, sperimentano 
sentimenti negativi. Glomb e Welsh (2005) hanno trovato, inoltre, che le 
persone, a parità di altre condizioni, si comportano in modo coerente con le 
previsioni derivanti dai loro tratti di personalità. 
Quindi la personalità di un individuo può essere spiegata in termini di tratti, 
così come il suo comportamento organizzativo. 
Secondo Schmitt, Cortina, Ingerick e Weichmann (2003) la personalità è un 
predittore importante degli aspetti legati alla motivazione. Spangler, House e 
Palrecha (2004, p. 252) argomentano che essendo i tratti “coerenze stabili nel 
comportamento stilistico od espressivo che influenzano l’espressione dei 
motivi”, i motivi focalizzano e dirigono il comportamento in presenza di fattori 
ambientali situazionali. 
In aggiunta all’FFM, questi tratti includono anche le strategie di 
autoregolazione, automonitoraggio, autovalutazione e orientamento 
all’obiettivo (Latham, 2007).  
I tratti di personalità interagiscono gli uni con gli altri nel determinare i 
comportamenti degli individui (Witt, Burke, Barrick e Mount 2002). Questi 
autori hanno inoltre scoperto che le caratteristiche della persona, rispetto a 
quelle della situazione riducono la misura in cui l’individuo si comporta in 
accordo con uno o piø tratti di personalità. Nonostante il FFM sia un modello 
che ben rappresenti la personalità di un individuo, non è in grado di coglierne 
alcune sfaccettature, come ad esempio le variabili composite costituite da 
combinazioni delle variabili del FFM. Il modello presenta inoltre alcune 
problematiche evidenziate da uno studio di PerrewØ e Spector nel 2002: le
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cinque dimensioni non sono costrutti indipendenti. Ad esempio, se il 
nevroticismo viene pesato invertito e rinominato “stabilità emotiva” tutti e 
cinque i fattori correlano positivamente. Il FFM non è una valutazione 
complessiva della personalità. Ad esempio, non valuta le convinzioni personali 
riguardo il locus of control interno piuttosto che esterno. 
Il modello dei cinque fattori è quindi un modello importante ma non è 
esaustivo e andrebbe associato ad altri tratti. A questo proposito Kanfer e 
Heggestad (1997) hanno proposto una teoria dello sviluppo che opera una 
distinzione tra “influenze remote sull’azione”, rappresentate da tratti piuttosto 
stabili e influenze prossime sull’azione che rappresentano le differenze 
individuali nelle capacità di autoregolazione o motivazionali. Esse sostengono 
che il controllo della motivazione e delle emozioni sono due tipologie di 
strategie di autoregolazione che le persone utilizzano per controllare le loro 
cognizioni, i loro affetti e comportamenti finalizzati al raggiungimento 
dell’obiettivo. Le capacità di autoregolazione rendono conto delle differenze 
individuali nel sostenere sforzo e persistenza durante il processo di goal 
setting. Per ciò che riguarda la capacità di self-monitoring, la ricerca riporta 
una consistente relazione positiva con la prestazione lavorativa e con 
l’avanzamento di carriera in posizioni di leadership. 
Questo perchØ le persone con capacità di self-monitoring sono motivate ad 
incontrare le aspettative degli altri e questo accresce la loro piacevolezza, 
determinante per le progressioni di carriera. 
E’ interessante un ulteriore approfondimento di Judge, Locke e Durham (1997) 
che hanno sviluppato una teoria dei tratti denominata core self-evaluation 
relativa alla relazione tra alcune variabili individuali e la soddisfazione 
lavorativa. Le core self-evaluation si esprimono attraverso quattro tratti 
fortemente correlati: l’autostima, il locus of control (significato attribuito agli 
eventi), il nevroticismo/stabilità emotiva (sicurezza ed equilibrio), l’auto-
efficacia (fiducia complessiva nella propria abilità di trattare con successo 
diverse situazioni). Gli autori ipotizzano una relazione causale tra queste 
variabili individuali, la percezione delle caratteristiche del lavoro, la  
soddisfazione lavorativa e la soddisfazione nella vita.