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Schema Logico
Di seguito viene illustrato brevemente il contenuto dei capitoli successivi:
La parte iniziale della tesi (primo e secondo capitolo) descrive lo scenario di riferimento che
ha caratterizzato il lavoro svolto. Per scenario si intende sia il contesto aziendale di Pirelli
sia la descrizione dei concetti generali di business intelligence e Data Warehouse
propedeutici per la comprensione del lavoro.
La seconda parte della tesi (terzo capitolo) descrive la fase progettuale relativa al progetto
Pirelli “Extra Europe – Brasil”. In questa fase si mettono in evidenzia:
l’Enterprise Data Warehouse e il suo nuovo paradigma
i problemi incontrati e le soluzioni adottate nel corso del progetto
gli scenari funzionali inerenti
Nell’ultima parte (quarto e quinto capitolo) si affronta la fase sperimentale del lavoro. Per
condurre un’indagine sperimentale con l’obiettivo di dimostrare le migliorie apportate dal
nuovo approccio Enterprise Data Warehouse rispetto al tradizionale Data Warehouse si
realizza in primo luogo un modello di qualità (capitolo 4).
Utilizzando il modello di qualità realizzato, si analizzano e valutano i processi relativi ai due
differenti approcci: il DW e l’EDW. Infine si valida la sperimentazione effettuando un’analisi
comparata dei due approcci basandosi su tutte le misure raccolte. Si mettono in questo
modo in evidenza le differenze peculiari fra le due soluzioni.
CAPITOLO 1
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1. SCENARIO DI RIFERIMENTO
Lo scenario multicountry di un’azienda leader nel settore della produzione dei cavi e
distribuita in 24 paesi, ha evidenti necessità di controllare il proprio business tramite
strumenti di reportistica evoluta orientati al continuo monitoraggio dei fattori critici di
successo che caratterizzano il mercato in cui opera.
In quest’ottica risulta di fondamentale importanza la possibilità di realizzare analisi integrate
e comparative tra i diversi country.
Tali analisi coprono il “ciclo di vita” dell’azienda fornendo lo strumento idoneo al miglior
monitoraggio di:
Ciclo Passivo
Ciclo Attivo
Produzione
Gestione Magazzini
Pianificazione Vendite
con la diretta conseguenza di dover:
gestire un grande volume di dati
gestire le finestre temporali necessarie alla corretta sincronizzazione dei caricamenti
tenendo in considerazione anche la tematica dei differenti Fusi Orari
gestire il deterioramento delle performance in termini di reportistica a fronte dell’incremento
del volume dei dati
adottare un modello dati flessibile e adatto a supportare le evoluzioni dei requirement di
reportistica dettate dal continuo evolversi del Business
Il presente lavoro di tesi si pone l’obbiettivo di affrontare le tematiche che caratterizzano lo
scenario descritto con un approccio basato sul modello dati Enterprise Data WareHouse.
SCENARIO DI RIFERIMENTO
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1.1. Presentazione dell’azienda
Pirelli & C. fondata nel 1872 a Milano, è la società madre del gruppo Pirelli che controlla le
azioni in tutto il mondo e garantisce il massimo coordinamento dei vari affiliati in 24 Paesi
distribuiti in 5 continenti. Il portafoglio di business del Gruppo Pirelli & C. comprende le
tradizionali attività industriali del gruppo:
Tyres
Energy Cables and Systems e Telecom Cables and Systems (trasferiti a Prysmian)
Real Estate controllata da Pirelli & C. e quotata alla Borsa Italiana dal giugno 2002.
Pirelli & C. Ambiente
Pirelli & C. detiene inoltre significative partecipazioni di capitale di altre società.
Figura 1.1 - Didascalia
Prysmian S.p.a. è la società madre del gruppo che nel 2005 ha acquisito la quota di
partecipazione e di business della divisione Cavi e Sistemi da Pirelli & C S.p.a.
Tra i leader mondiali nel settore dei cavi, con un forte posizionamento nei segmenti di
mercato a più elevato valore aggiunto, il gruppo è attivo nello sviluppo, nella progettazione,
nella produzione, nella fornitura e nell'installazione di un'ampia gamma di cavi per le più
varie applicazioni nel settore dell'energia e delle telecomunicazioni.
Pirelli produce cavi elettrici - da un voltaggio estremamente alto ad uno molto basso,
sotterranei, sottomarini e per applicazioni aeree - con una vasta gamma di accessori ed è
leader nei progetti e nei collegamenti interrati e in quelli sottomarini.
Oltre alla vasta gamma di prodotti standard, Pirelli produce anche prodotti speciali per varie
applicazioni e con forte specializzazione (resistenza a temperature estremamente alte,
resistenza al fuoco, resistenza ad agenti chimici e radiazioni nucleari).
CAPITOLO 1
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1.1.1. La diversificazione in due Business Unit
Con le sue due Business Unit, Cavi e Sistemi Energia (cavi per sottomarini e per la
trasmissione e distribuzione di energia elettrica) e Cavi e Sistemi Telecom (fibre ottiche e
cavi per video, voce e trasmissione dati e cavi in rame per le telecomunicazioni), il settore
cavi del gruppo Pirelli vanta una presenza globale in tutti e cinque i continenti, con 54
impianti e più di 12000 dipendenti in 20 paesi. L'ampia copertura globale degli impianti di
Pirelli consente al Gruppo di soddisfare le diverse esigenze dei propri clienti e mercati a
livello mondiale nel più breve tempo possibile.
Il settore Cavi e Sistemi Energia produce cavi e componenti che vengono impiegati:
nella generazione, nel trasporto e nella distribuzione dell'energia elettrica;
nell'equipaggiamento di macchine, navi, sistemi di sollevamento, materiale rotabile, utensili
industriali ed elettrodomestici;
nell'alimentazione e nel controllo di impianti industriali, linee ferroviarie, impianti
petrolchimici e di estrazione, infrastrutture, piattaforme offshore;
Energy Cables and Systems
All'interno del Settore Cavi e Sistemi Energia, Pirelli progetta, sviluppa, produce, distribuisce
e installa una vasta gamma di cavi per la trasmissione di energia elettrica a bassa, media,
alta e altissima tensione, per applicazioni terrestri e sottomarine. Le attività del Gruppo nel
Settore Cavi e Sistemi Energia riguardano tre aree di business:
Utilities: fornisce i prodotti di questa business unit per gli operatori nel settore della
trasmissione e distribuzione di energia elettrica in tutto il mondo, da siti di produzione fino
agli utenti finali;
Trade and Installers: fornisce cavi elettrici ai grandi distributori locali come grossisti e
installatori specializzati che operano nel settore edilizio;
Industrial: basato sulle esigenze specifiche dei clienti che lavorano alla costruzione di
infrastrutture, impianti industriali e prodotti vari (cavi per le navi, treni, sistemi portuali,
attrezzature per l'estrazione di petrolio e di perforazione, veicoli a motore).
Telecom Cables and Systems
Il Gruppo Pirelli si pone tra i principali produttori al mondo di Fibre Ottiche e Cavi per
Telecomunicazioni. Grazie alle sue numerose unità produttive in tutto il mondo Pirelli
fornisce una gamma completa di prodotti all'avanguardia nell'industria delle
Telecomunicazioni.
Nella divisione Cavi e Sistemi Telecom, Pirelli progetta, sviluppa, produce e distribuisce fibre
e cavi ottici per il video, trasmissione dati e voce, e la trasmissione dei segnali di controllo.
SCENARIO DI RIFERIMENTO
9
Produce anche parti ed accessori per collegamenti a banda larga. Pirelli può condurre
l'intera produzione di cavi in fibra ottica come processo in-house, e può produrre la maggior
parte delle fibre ottiche necessaria per fabbricare i propri cavi nei suoi stabilimenti di
Battipaglia in Italia e Sorocaba in Brasile.
1.1.2. L’organizzazione aziendale
Pirelli, dal punto di vista strutturale, si presenta come una società multinazionale,
profondamente radicata in tutti i mercati locali del mondo dove ha costruito i sui suoi settori
principali.
Pirelli può contare su una presenza globale attraverso 54 stabilimenti e oltre 12.000
dipendenti distribuiti in 24 paesi e 5 continenti.
L'ampia e diversificata distribuzione geografica dei propri stabilimenti consente a Pirelli di
rispondere nei tempi più brevi alle diverse richieste ed esigenze del mercato e dei clienti in
tutto il mondo.
Nella figura 1.1 sotto riportata si può apprezzare visivamente la presenza globale di Pirelli.
Figura 1.2 – La presenza globale di Pirelli
CAPITOLO 1
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1.2. Gestione dei dati in Pirelli
Al fine di gestire in modo integrato tutti gli aspetti del Business di cui si occupa, Pirelli si
avvale di un sistema informativo integrato (ERP SAP).
Si ricorda a tale riguardo che un sistema informativo si può definire come:
quel complesso di elementi che rileva in modo sistematico e organizzato i fenomeni
economici di interesse dell’azienda, nell’intento di rappresentarli in modo organico,
utilizzando la tecnologia più appropriata ed applicando logiche e metodi suggeriti, per le
diverse classi di fenomeni aziendali, delle discipline di economia aziendale (P.F.Camussone
1998).
Si riportano in seguito caratteristiche, funzionalià e vantaggi di un generico sistema ERP.
L’acronimo ERP (Enterprise Resource Planning) è stato coniato agli inizi degli anni Novanta
dal Gartner Group per indicare una suite di moduli applicativi integrati che supportano
l’intera gamma dei processi di un’impresa. Oggi, una suite completa comprende decine di
moduli applicativi.
Con l’estensione dello schema ERP, le aziende hanno a disposizione una gamma molto
ampia d’applicazioni informatiche; infatti tali sistemi informatizzano non solo le attività
aziendali interne di livello operativo e direzionale ma anche le transazioni interaziendali
verso fornitori e clienti.
La suite ERP rispecchia una precisa concezione del sistema informativo aziendale, con
caratteristiche distintive che formano un preciso paradigma funzionale, noto come
paradigma ERP:
unicità dell’informazione
estensione e modularità funzionale
prescrittività
In seguito verranno trattate nel dettaglio le componenti del paradigma ERP.
Unicità dell’informazione
Gli ERP sono caratterizzati da una base dati unica. Unica fisicamente od unificata attraverso
un comune repository dei dati e servizi di replica automatica, tale base di dati memorizza i
dati condivisi ed intorno ad essa ruotano i moduli. La base dati unica è una conquista
sostanziale degli ERP che ha molti ed importanti vantaggi.
In primo luogo, l’aggiornamento unificato delle basi dati abilita la sincronizzazione di
processi gestionali interdipendenti. Per esempio l’arrivo di un materiale al magazzino
aggiorna la situazione delle scorte, degli ordini ai fornitori e della contabilità dei fornitori,
dando ai corrispondenti processi un’informazione unica e sincronizzata. Ciò non è possibile
SCENARIO DI RIFERIMENTO
11
nelle tradizionali architetture ad isole, dove le basi dati sono separate e i dati comuni sono
sincronizzati attraverso periodici processi d’allineamento.
Nell’architettura ad isole, le informazioni sullo stesso oggetto (cliente, fornitore o materiale)
sono temporalmente sfasate e ridondanti: il mancato pagamento di un cliente può non
essere notificato in tempo alla gestione degli ordini, così che la situazione del cliente alla
gestione degli ordini contrasta con quella della contabilità clienti.
In secondo luogo, l‘architettura ERP certifica l’informazione e ne garantisce la tracciabilità:
ogni evento di un processo, per esempio la gestione di un magazzino, è testimoniato da un
documento, per esempio una bolla di prelievo, che è specificatamente registrato nella base
dati; ogni evento gestionale si riflette in una variazione di stato della base dati e la
variazione é certificata da un documento.
Estensione e modularità
Grazie all’estensione molto ampia, la suite ERP si propone come soluzione di riferimento per
il sistema informativo aziendale, nelle sue componenti intra-aziendale, operativa direzionale,
ed inter-aziendale.
Tuttavia, l’estensione funzionale sarebbe vana se la suite non fosse composta da moduli
autosufficienti. Grazie alla modularità, l’azienda può scegliere una strategia
d’implementazione coerente con la situazione dei sistemi e con il grado di rischio che è in
grado di sostenere.
Prescrittività
I moduli ERP incorporano, in misura significativa, una logica di processo gestionale.
Per esempio, la transazione di ricevimento dei materiali a magazzino presuppone un ordine
al fornitore: un materiale non entra in azienda se non è stato ordinato e non può essere
ordinato se non è stato richiesto da un ente aziendale autorizzato. Il software quindi norma
il comportamento dell’utente aziendale.
La prescrittività ha importanti implicazioni. In primo luogo, semplifica l’analisi dei requisiti.
L’analista, infatti, non deve specificare tutto il processo gestionale e tutto il sistema, ma si
concentra sulle differenze rispetto al modello standard: definisce il processo ottimale, lo
incrocia con le funzioni del sistema e sceglie le funzionalità del sistema.
In secondo luogo, la prescrittività favorisce la standardizzazione dei processi ed uniforma i
comportamenti, un vantaggio rilevante per le aziende distribuite territorialmente e le
multinazionali.
Infine, la prescrittività può favorire una razionalizzazione dei processi, facendo coincidere il
progetto informatico ERP con un progetto di razionalizzazione organizzativa, meglio noto
sotto la sigla BPR (Business Process Reengineering).
CAPITOLO 1
12
Tuttavia, la prescrittività comporta anche una certa rigidità, che può rendere gli ERP
incompatibili con le specificità dell’utente. Infatti, se la razionalizzazione organizzativa
richiesta è vasta e profonda, il progetto implica un costoso e rischioso intervento sul tessuto
organizzativo dell’impresa.
La prescrittività ha importanti implicazioni. In primo luogo, semplifica l’analisi dei requisiti.
L’analista, infatti, non deve specificare tutto il processo gestionale e tutto il sistema, ma si
concentra sulle differenze rispetto al modello standard: definisce il processo ottimale, lo
incrocia con le funzioni del sistema e sceglie le funzionalità del sistema.
In secondo luogo, la prescrittività favorisce la standardizzazione dei processi ed uniforma i
comportamenti, un vantaggio rilevante per le aziende distribuite territorialmente e le
multinazionali.
Infine, la prescrittività può favorire una razionalizzazione dei processi, facendo coincidere il
progetto informatico ERP con un progetto di razionalizzazione organizzativa, meglio noto
sotto la sigla BPR (Business Process Reengineering).
Tuttavia, la prescrittività comporta anche una certa rigidità, che può rendere gli ERP
incompatibili con le specificità dell’utente. Infatti, se la razionalizzazione organizzativa
richiesta è vasta e profonda, il progetto implica un costoso e rischioso intervento sul tessuto
organizzativo dell’impresa.
In generale, le caratteristiche degli ERP hanno contribuito a una serie di trasformazioni e
queste trasformazioni, a loro volta, hanno generato, in varia misura, alcuni numerosi
vantaggi che riguardano i processi gestionali a diversi livelli:
processi aziendali di livello operativo: cambiamento dei processi che ne migliora l’efficienza
e l’efficacia. Grazie alla loro prescrittività, gli ERP portano ad un’organizzazione “processiva”,
più agile e flessibile, non parcellizzata, orientata a dare valore al cliente, con personale
versatile e polivalente, in grado di svolgere un ampio ventaglio d’attività.
processi aziendali di livello manageriale. Il contributo degli ERP alla trasformazione dei
processi direzionali sta appunto nel loro contributo a rendere più efficiente e/o efficace
l’informazione in input al processo decisionale e/o il processo decisionale stesso.
processi interaziendali. I moduli che gestiscono le transazioni con fornitori e partner
permettono di realizzare sistemi inter-organizzativi per la cooperazione fra più aziende
mediante condivisione d’informazioni (e-procurement), governo di flussi interaziendali di
fornitura (EDI, sistemi di tracciamento d’ordini e di spedizioni), reti per svolgere un compito
o servizio comune (pool di manutenzione impianti).
SCENARIO DI RIFERIMENTO
13
1.2.1. SAP ERP
Come già anticipato, Pirelli utilizza il sistema ERP fornito da SAP, azienda multinazionale
europea per la produzione di software.
SAP è uno dei principali leader mondiali nel settore degli ERP e in generale nelle soluzioni
Enterprise. Oltre 27.000 aziende, in più di 120 paesi, hanno portato a 91.500 le installazioni
di software SAP nel mondo, di queste 3.000 in Italia (fonte: Sito Internet SAP Italia).
Il settore storico e il mercato principale in cui si è mossa l'azienda tedesca è stato sino agli
inizi degli anni '90 quello degli ERP con l'espansione a livello mondiale del prodotto SAP R/3.
Con tale sigla si indica l'architettura client-server (composta da tre strati hardware e
software per servizi di Database, Application e Presentation server) operante in modalità
real-time. Si riporta in seguito una figura esplicativa dell’Architettura SAP R/3 e dei moduli
presenti.
Figura 1.3 - The R/3 Integration Model
La soluzione ERP di SAP mette a disposizione delle aziende una soluzione completa per la
gestione dei servizi finanziari, di gestione delle risorse umane, operativi e commerciali, in
quanto offre la flessibilità necessaria a scegliere le funzionalità da implementare e ampliare.
La soluzione ERP di SAP è divisa in moduli (raggruppati per aree funzionali) che supportano
le principali funzioni aziendali. Come si può apprezzare dall’immagine sopra riportata, i
moduli principali di SAP sono:
FI Financial
CO Controlling
MM Material Management
SD Sales and Distribution
PP Production and Planning
PS Project System
CAPITOLO 1
14
PM Plant Management
HR Human Resource
Sono presenti inoltre soluzioni verticali (add-on) per vari rami industriali (Industry Solution).
Tramite la personalizzazione SAP consente una notevole modularità di funzionamento in
grado di rispondere a esigenze complesse di multinazionali indipendentemente dal settore o
linea di business e dalla distribuzione geografica (es. specificità delle normative fiscali dei
Paesi).
1.2.2. Scenari di Business
Pirelli si avvale di numerosi moduli di SAP a supporto degli svariati Scenari di Business
imposti dal mercato su cui opera.
Production Output o versato da Produzione: quantità trasferita in un particolare
Delivered: la quantità e il valore cumulati degli Item versati alla data “Actual Good Issue
date” (data di reale uscita merci).
Inventory Status: l’analisi dello stato dei ad una data chiave (MRP Date).
Turnover: la somma di tutti i ricavi provenienti dalle vendite.
Ordered: somma di tutte le modifiche effettuate su un ordine nel corso del mese.
Il capitolo III analizza nel dettaglio gli scenari affrontati.
SCENARIO DI RIFERIMENTO
15
1.3. Esigenze di reportistica
Attualmente la realtà Pirelli non prevede ancora un sistema ERP unificato per tutti i country.
Ogni Paese ha un sistema ERP customizzato sulla base di un Kernel comune a fronte del
quale sono state implementate le diverse localizzazioni che caratterizzano ogni singolo
country.
Per loro natura i sistemi ERP devono offrire elevate performance in fase di scrittura del
dato, in altri termini il processamento di un ordine di vendita piuttosto che la registrazione
di un movimento di magazzino deve essere rapida, l’utente del sistema non deve attendere
un tempo macchina eccessivo nel corso di tali operazioni.
Per tali motivi il modello dati che supporta i sistemi transazionali è progettato per
ottimizzare i processi di scrittura nel data base piuttosto che quelli di lettura.
Da un punto di vista più tecnico la considerazione fatta impatta in modo sensibile sulle
differenze presenti nell’approccio implementativo dei Data Base transazionali (OLTP: On
Line Analytical Process) rispetto ai Data Base progettati al fine di supportare elaborazioni
orientate all’interrogazione massiva della base dati (OLAP: On Line Analytical Process).
La seguente matrice comparativa illustra le principali differenze fra la strategia OLAP e
OLTP:
CAPITOLO 1
16
Requisiti OLTP OLAP
Accuratezza sul dettaglio sul consolidato
Copertura funzionale integrata
Ampiezza
temporale
limitata vasta (serie storiche)
Aggiornamento immediato giorni / settimane
Granularità dettagli dettagli e sintesi
Query ad hoc rare frequenti
Normalizzazione presente
assente
(denormalizzazione)
Accesso
in scrittura su un
singolo elemento
in lettura su un
numero enorme di
dati
Ottimizzazione per l’aggiornamento
per accesso a query
complesse
Figura 1.4 – Matrice comparativa OLTP-OLAP
Sulla base di quanto detto risulta evidente che il sistema transazionale non supporta in
modo completo ed efficiente i potenziali fabbisogni di reportistica del management
aziendale e dei keyUser.
L’esigenza di trasformare il dato in informazione è giustificata dalla necessità di avere un
valido supporto nel prendere decisioni.
Il singolo numero non fornisce indicazioni di sorta, deve poter essere analizzato e
comparato a seconda delle particolari esigenze di Business.
La domanda “Come stanno andando le mie vendite?” potrebbe non avere una sola risposta.
Un singolo Country potrebbe avere un decremento delle vendite anno su anno ma nel
complesso il gruppo potrebbe avere un incremento delle vendite. In questo caso la
possibilità di “spaccare” il livello di dettaglio dell’analisi a livello di country permette di
individuare un anello debole della catena che potrebbe poi essere ulteriormente esploso
magari a livello di singolo plant produttivo o di categoria merceologica o di gruppo clienti….
Da un punto di vista generale la reportistica aziendale può essere suddivisa in due categorie
distinte:
Reportistica PUSH: rientra in questa categoria la reportistica istituzionale che l’azienda
decide di mettere a disposizione dei key user.
SCENARIO DI RIFERIMENTO
17
Reportistica PULL: rientra in questa categoria la reportistica definita on demand
direttamente dai Key User utilizzando gli strumenti evoluti di interrogazione della base dati.
La figura mostra il ciclo di vita tipico della reportistica.
Figura 1.5 - Ciclo di vita della reportistica
In una fase iniziale gli utenti utilizzano quasi esclusivamente la reportistica istituzionale
standard messa a disposizione dell’azienda. Con il procedere del tempo l’utente familiarizza
gradatamente con l’utilizzo degli strumenti fino ad essere in grado di utilizzare gli strumenti
evoluti della base dati per usufruire della reportistica on demand, detta appunto reportistica
PULL. A tendere, quest’ultima categoria di reportistica costituisce la maggioranza dei report
utlizzati.
Prendendo ad esempio dei report relativi al Turnover di un’azienda si può notare come
all’inizio il management utilizzi solo le query standard presenti messe a disposizione. Man
mano che l’utente diviene in grado di utilizzare al meglio gli strumenti, produce dei report
on demand per rispondere a delle esigenze personali e non più generali: mettere in
evidenzia gli indicatori di particolare interesse; limitare il perimetro a delle particolari linee di
business o tipi di prodotto o ad altre caratteristiche che meglio delimitano il suo campo di
analisi; esplodere il livello temporale in base alle necessità.
In quest’ottica è fondamentale per il management aziendale poter disporre di un sistema di
gestione e analisi delle informazioni che sia in grado di rivelare le relazioni complesse che
esistono fra i dati fornendo la possibilità di analizzare le informazioni da “punti di vista”
diversi.
A questo scopo il Data Warehouse, mediante gli strumenti di reportistica, permette di
“navigare il dato”.
Per un manager ad esempio, è possibile analizzare le vendite di un prodotto nell’arco di un
anno individuando i prodotti venduti maggiormente; è semplice restringere le vendite ad
una regione o ad una categoria merceologica; “navigando” attraverso gli attributi del
prodotto egli è capace di risalire alle componenti del prodotto, ai costi di produzione, alla
categoria merceologica e al business aziendale cui appartiene.
CAPITOLO 1
18
Se il manager ha bisogno, per esempio, di confrontare il fatturato delle differenti Business
Line di un’azienda, ha a disposizione semplici funzionalità di aggregazione utilizzando gli
strumenti di reportistica navigabile.
In pratica avendo a disposizione le informazioni di un intero processo di business, il
management aziendale ha la possibilità di “navigare” liberamente fra le caratteristiche e
mettere in evidenza le relazioni complesse che esistono fra i dati, analizzarle ed identificare
le tendenze. Tutte queste funzionalità sono di supporto al processo decisionale.
I “punti di vista” possono essere molteplici. Per esempio:
il manager strategico si concentra su un prodotto, una regione e un periodo
il manager finanziario esamina la vendita di tutti i prodotti in tutti i negozi relativamente ad
un periodo.
il manager di prodotto esamina la vendita di un prodotto specifico in tutti i periodo e in tutti
i negozi.
il manager esamina la vendita di un prodotto specifico in un periodo specifico in tutti i
negozi
Ulteriori approfondimenti e dettagli sulle funzionalità di navigazione di un Data Warehouse
saranno trattati nel capitolo II.
Un’ esigenza primaria per un corretto utilizzo del Data Warehouse e per poter effettuare su
di esso analisi significative è quella di uniformare nel Data warehouse tutte le informazioni
disomogenee presenti nelle varie sorgenti dati.
Figura 1.6 - Macro flusso del processo di omogeneizzazione dei dati nel DW
Il campo corrispondente al material group, ad esempio, è un alfanumerico che rappresenta
il gruppo materiale a cui appartiene un determinato materiale. Purtroppo però
l’appartenenza di un determinato materiale ad un gruppo materiale non è la medesima per
tutti i sistemi sorgente ma spesso cambia specie se il sistema sorgente è associato ad un
country differente.
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