L'associazionismo volontario nel settore alberghiero

permette loro di mantenere, almeno in parte od in apparenza, 
quell’indipendenza a loro tanto cara e di cui vanno fieri. 
Il terzo capitolo è dedicato al caso della catena americana “Best Western” 
la quale, con i suoi 4.100 alberghi nel mondo, di cui 130 in Italia, è un 
forte esempio di “globalizzazione alberghiera” e di cui ho una 
conoscenza più approfondita rispetto ad altre realtà aggregative in 
quanto, come già citato, sono dipendente di un albergo ad essa affiliato. 
In questa parte dedicata al “Mondo Best Western”, oltre ad una 
descrizione generale delle peculiarità della catena, sono approfondite 
tematiche relative alle modalità di affiliazione, agli standard qualitativi 
richiesti ad ogni affiliato e al funzionamento del sistema di prenotazione. 
Nel quarto capitolo quanto detto relativamente alla Best Western viene 
messo a confronto con altri esempi di catene alberghiere, delle quali sono 
sinteticamente riportate la storia, le caratteristiche, le strategie future, le 
peculiarità e le similarità rispetto alla catena Best Western. 
 
 
Capitolo I 
 
 
 
Le peculiarità e l’evoluzione dell’offerta alberghiera 
 
 
 
 
 
 
 
1.1 Le caratteristiche del prodotto alberghiero 
 
1.2 Il mercato turistico internazionale e nazionale 
 
1.3 Il processo di internazionalizzazione 
 
1.1  Le caratteristiche del prodotto alberghiero 
 
Una delle caratteristiche principali dell’industria alberghiera è la sua 
rigidità, offrendo una produzione di servizi localizzata uno 
stabilimento alberghiero è estremamente rigido rispetto alla domanda 
turistica. Esso non può, infatti, adeguarsi alle fluttuazioni della 
domanda, avendo un numero di camere che non può essere 
incrementato nei momenti d’alta stagione e non può essere ridotto nei 
momenti in cui la domanda cala drasticamente. Tale rigidità è 
aggravata dalla localizzazione dello stabilimento alberghiero, che 
implica che il prodotto venga fruito nel luogo di produzione, mentre la 
domanda può pervenire da qualsiasi località e deve essere indirizzata 
nei luoghi di consumo
1
. Questa caratteristica, peculiare del settore 
alberghiero, implica inoltre la simultaneità tra l’erogazione del 
servizio e la sua fruizione da parte del turista, con la conseguente 
impossibilità di stoccare la produzione per poi utilizzarla al 
ripresentarsi della domanda come avviene nel caso della produzione di 
beni. Le suddette caratteristiche di rigidità si ripercuotono su tutta la 
vita aziendale delle strutture alberghiere, che oltre a non potersi 
adeguare alle esigenze della domanda nel breve periodo in termini di 
capacità ricettiva, parcheggi ed altre strutture presenti nelle aree 
comuni (es. sale congressi, sale banchetti, health club, ecc.), hanno 
anche pesanti limiti nella gestione del personale creando talvolta 
situazioni di organici troppo nutriti o insufficienti ad accontentare le 
richieste della clientela. Spesso per risolvere, anche se solo 
parzialmente, questo problema le imprese alberghiere ricorrono ai 
                                                 
1
 Columbo-Rossi-Zanchi, Tecnologia alberghiera, Markes S.r.l., Milano,1994.  
cosiddetti “extra” o lavoratori stagionali che purtroppo non sempre 
hanno la professionalità adeguata, andando così a ledere l’immagine 
dell’intero settore.  
  
Questo disservizio non è affatto trascurabile se si pensa che il prodotto 
alberghiero ha nel personale di contatto una delle sue armi vincenti o 
perdenti a seconda della preparazione dei dipendenti
2
. 
Per fronteggiare la propria rigidità, che come abbiamo visto riguarda 
diversi aspetti, le grandi imprese alberghiere hanno adottato strategie 
di vendita, di promozione e di organizzazione che permettano loro di 
ridurre l’altissima incidenza dei costi fissi che si stimano essere 
intorno al 90% del totale attraverso adeguate politiche tariffarie, 
pubblicitarie e di mobilità del personale. Per quanto riguarda le prime, 
negli ultimi anni le grandi imprese alberghiere sono ricorse a tecniche 
di vendita, quali lo yield management, molto simili a quelle adottate 
dalle compagnie aeree e dai grandi tour operator che studiano il 
prezzo migliore cui vendere il prodotto in ogni momento, in modo da 
ridurre al massimo il rischio dell’invenduto che, come torno a 
ripetermi, non è stoccabile in magazzino. Attraverso lo yield 
management, sistema fortemente innovativo basato su una consulenza 
centralizzata delle strategie di prenotazione che quotidianamente, anzi 
quasi in tempo reale permette all’albergo di vendere al prezzo 
migliore in quel dato momento, si abbatterebbero notevolmente i costi 
fissi con un potenziale incremento del 5% oltre il trend di mercato
3
. 
                                                 
2
 Bonini A.,  La Qualità Totale nell’ impresa alberghiera , Trade Mark Italia S.r.l., 
Rimini, 1991. 
3
 Fonte:Assemblea Best Western, Relazione della Sede, Forlì il 3 dicembre 2001 
Per ovviare, invece, alla rigidità dovuta al rapporto tra l’ubicazione 
della domanda e quella dell’offerta, che implica l’obbligo da parte del 
cliente di fruire del prodotto nel luogo di produzione, le grandi catene 
e i grandi gruppi alberghieri hanno istituito appositi uffici e centri di 
vendita nel cuore dei bacini di utenza in modo da  promuovere ed 
invogliare  i potenziali clienti a partire per le località di vacanza ove 
sono situati gli stabilimenti di produzione, agevolando loro le modalità 
di prenotazione. 
Anche il problema del giusto rapporto tra il personale impiegato e la 
domanda del mercato è stato affrontato e parzialmente risolto dalle 
grandi catene internazionali che spostano il personale da un albergo ad 
un altro a seconda della domanda turistica, riducendo di molto 
l’incidenza del costo del personale. 
 
 
1.2 Il mercato turistico internazionale 
 
Il settore turistico, sia internazionale che nazionale, è probabilmente 
l’unico settore che, pur attraversando periodi di crisi legati a fattori di 
politica e/o economia, non è in recessione.  
Negli anni, con l’evoluzione della nostra società che ha dato agli 
individui più capacità di spesa e maggior tempo libero, l’esigenza di 
viaggiare è diventata una priorità nel nostro modo di vivere. 
Certo il modo di viaggiare e le destinazioni sono cambiati.  
Analizzando i dati della World Tourism Organization emergono due 
grandi tendenze
4
: 
 
I. CRESCENTE INTERNAZIONALIZZAZIONE DEL 
TURISMO 
 
II. MAGGIORE IMPORTANZA DELL’ASPETTO 
QUALITATIVO    
 
Per quanto riguarda la prima di queste due tendenze, va detto che 
negli ultimi quarant’anni, grazie alla creazione di nuove infrastrutture 
di trasporto e all’affermazione dell’aereo come mezzo di trasporto 
principe, si sono imposte nuove destinazioni turistiche che prima 
erano impensabili. Basti pensare che agli inizi degli anni ’60 l’Europa 
era la destinazione di più del 70% dei flussi turistici internazionali, 
negli anni ’90 questa percentuale era scesa al 60% e ora fonti non 
ufficiali affermano che si aggira sul 55%.  
Le quote di mercato turistico perse dall’Europa sono andate a 
vantaggio di nuove mete turistiche: Sud Est Asiatico, Pacifico, Nord 
Africa, Caraibi e Sud America. Anche se in seguito agli atti terroristici 
dell’11 settembre 2001 alle Torri Gemelle e all’introduzione 
dell’Euro, almeno nel breve periodo, si sta assistendo ad una crescita 
dei flussi turistici verso il Vecchio Continente e soprattutto interni ad 
esso
5
. 
                                                 
4
Caselli C.,  Materiale del corso di Economia e Gestione delle Imprese Turistiche,  
a.a 1996/1997. 
5
 Fonte: rivista specializzata, Hotel Domani, maggio 2002. 
Dagli anni ’50 ad oggi il turismo e, soprattutto, il modo di fare turismo 
sono cambiati tantissimo e non soltanto nella scelta della destinazione, 
ma soprattutto nella scelta del tipo di vacanza e del tipo di struttura di 
cui avvalersi. Infatti, dal ’50 all’ 80 si è assistito ad una crescita 
esponenziale del turismo di massa, mentre dopo qualche anno di 
stallo, dall’85 si è assistito ad un notevole incremento della spesa 
individuale che sottolinea come l’aspetto qualitativo del turismo abbia 
assunto una notevole importanza, dimostrata dal fatto che il mercato 
ha richiesto la nascita di strutture sempre più specializzate nella 
soddisfazione delle richieste da parte di una domanda turistica sempre 
più esigente. 
Nel quadro mondiale l’Italia è passata da un ruolo primario ad un 
ruolo che certamente non è da sottovalutare, ma che date le 
potenzialità, l’enorme patrimonio artistico, storico, culturale e 
paesaggistico e la sua fama a livello internazionale le va un po’ stretto. 
 Si pensi che negli anni ’50 l’Italia era al terzo posto per numero di 
arrivi quando i primi cinque paesi contavano oltre il 70% (altissima 
concentrazione). Nel 1970 l’Italia era prima per numero di arrivi 
anche se il grado di concentrazione dei primi cinque era sceso al 43%. 
Ora siamo intorno alla quarta/quinta posizione. 
 
Le cause di questo vistoso calo vanno ricercate principalmente nel 
ritardo con cui il settore turistico italiano ha avviato il proprio 
processo di internazionalizzazione che, se non si vorrà aggravare la 
situazione, dovrà notevolmente intensificarsi in questo primo decennio 
del nuovo millennio. 
Questo ritardo è stato dovuto principalmente a due fenomeni che 
caratterizzavano lo scenario turistico internazionale e nazionale: 
 
I. un livello di concorrenza internazionale relativamente 
basso 
II. una bassissima propensione dei turisti italiani a recarsi 
all’estero 
 
In breve tempo, gli ingenti capitali delle multinazionali straniere o 
delle potenti catene alberghiere hanno fatto sorgere, in luoghi 
incontaminati e fino a pochi anni fa pressoché irraggiungibili, 
complessi alberghieri con standard qualitativi elevati a prezzi molto 
competitivi che hanno letteralmente lanciato fuori mercato le strutture 
ricettive italiane. L’Italia è passata in questo modo da leader di settore 
ad inseguitrice. Infatti, oltre ad un calo dei flussi turistici verso il 
nostro Paese a vantaggio di destinazioni esotiche e lontane, si è 
assistito ad un forte incremento della propensione dei turisti italiani 
verso le mete estere che ora è molto vicina a quella di altri popoli 
europei. 
È necessario che l’Italia cresca dal punto di vista turistico, soprattutto 
qualitativamente, riorganizzando e riconvertendo la propria offerta 
turistica. 
 
1.3 Il processo di internazionalizzazione 
 
Come anticipato, il settore turistico è uno dei pochi settori, se non 
addirittura l’unico, della Bilancia Commerciale Internazionale ad 
essere in espansione, vedendo la crescita dei movimenti turistici e dei 
Paesi coinvolti, sia come erogatori sia come destinatari dei flussi 
turistici. 
Tale fenomeno di internazionalizzazione può essere esaminato sia dal 
punto di vista della domanda sia da quello dell’offerta. 
Dal punto di vista della domanda questo processo si basa sui seguenti 
aspetti: 
 
I. Notevole sviluppo quantitativo dovuto a: a) maggiori 
infrastrutture di trasporto e mezzi di trasporto che 
facilitano gli spostamenti; b) crescita reddituale di alcuni 
Paesi prima sottosviluppati (es. Asia); c) processi di 
integrazione tra Paesi appartenenti alla stessa area 
geografica (es. UE); d) crescita culturale e maggior 
diffusione delle lingue 
II. Richiesta di maggior qualità sia nelle strutture sia nella 
moltitudine di servizi sempre più articolata (Tab.1.1) 
III. Sviluppo delle vacanze brevi e frequenti: es. week end e 
festività 
IV. Crescita del turismo d’affari e congressuale che mentre 
prima erano prerogativa di pochi ora si sono estesi ai 
livello medio-bassi 
V. Segmentazione di mercato: negli ultimi anni le ragioni per 
fare turismo si sono moltiplicate, oltre alle classiche 
vacanze per relax o cultura, sono nate quelle per motivi 
religiosi, sportivi, termali-salutari, congressuali. Ciò ha 
comportato naturalmente anche una segmentazione 
dell’Offerta che si è dovuta adeguare alle nuove richieste 
della domanda turistica internazionale 
 
Dal punto di vista dell’offerta, invece, il processo 
d’internazionalizzazione si basa su: 
 
- la crescita economica che ha caratterizzato alcune aree 
mondiali, come ad es. quella asiatica, dove l’offerta 
turistica si è dovuta adeguare alle nuove esigenze di una 
domanda esplosiva, raggiungendo elevati standard 
qualitativi, anche grazie ad ingenti capitali stranieri, ed 
entrando così a far parte a pieno titolo del mercato 
turistico mondiale. 
 
- lo sviluppo di catene alberghiere operanti su scala 
mondiale che, ha costretto le imprese locali a rivedere la 
propria organizzazione e a adeguarsi al nuovo tipo di 
offerta. Conseguenza di questo ammodernamento è stato 
l’incremento della costruzione di strutture 4 e 3 stelle 
rispetto a quelle di categoria inferiore (Tab.1.2)  e 
l’incremento della dimensione media delle strutture 
ricettive che hanno dovuto anche diversificarsi 
scegliendo a quale segmento di mercato rivolgersi 
(turistico, congressuale, commerciale, ecc).  
 
- la riqualificazione del personale delle strutture turistiche, 
che oggi deve essere preparato e formato. I grandi gruppi 
alberghieri, oggi, investono molto sulla formazione del 
loro personale, soprattutto su quello di contatto. 
 
Il processo d’internazionalizzazione ha portato anche ad una 
riorganizzazione del sistema ricettivo italiano, che mira ad una 
gestione manageriale delle strutture e ad un innalzamento degli 
standard qualitativi delle strutture stesse. 
La nostra industria alberghiera, infatti, è fra quelle che vantano una 
maggior tradizione, ma come in molti altri campi, non ha saputo 
adeguarsi velocemente  all’evoluzione  del mercato  conservando   
caratteristiche ormai sorpassate come ad es.
6
: 
- elevata frammentazione dell’offerta alberghiera italiana, dovuta 
alla nascita spontanea di strutture ricettive per rispondere alle 
esigenze della domanda turistica, soprattutto straniera, che si è 
riversata sull’Italia negli anni ’60.  
 
- In quegli anni è mancata una pianificazione centrale da parte 
dello Stato e oggi la polverizzazione dell’offerta in una miriade 
                                                 
6
 Fonte: Materiale distribuito al Corso I.F.T.S. di Tecnico dell’ Accoglienza e Sviluppo 
Alberghiero e   congressuale, organizzato dall’ Istituto Santi in collaborazione con la 
facoltà di Economia nell’anno 2002. 
di piccole imprese rende difficile l’applicazione di una politica 
comune ed è spesso la causa di un basso standard qualitativo dei 
servizi in rapporto al prezzo. 
 
- Bassa dimensione media ed elevato stato di obsolescenza delle 
strutture. Queste caratteristiche spesso precludono alle strutture 
alberghiere di lavorare con i grossi tour operator, che ormai 
sono in grado di convogliare i grandi flussi turistici, ma per far 
questo hanno bisogno di grandi strutture che offrano un elevato 
livello qualitativo ad un prezzo concorrenziale. 
 
- Gestione familiare. La maggior parte delle imprese turistiche 
italiane è a conduzione familiare, che pur consentendo il 
contenimento dei costi del personale, spesso preclude 
all’azienda una gestione manageriale. 
 
Le caratteristiche delle imprese alberghiere quali la rigidità, l’elevata 
frammentazione sul territorio di strutture molto eterogenee tra loro per 
dimensioni, servizi, classificazione, ecc, la forte incidenza dei costi 
fissi dovuta al reperimento e all’impiego di molta manodopera con un 
elevato grado di professionalità  e alle forti  immobilizzazioni,  
rendono di certo più  complicato, che in altri settori, il processo di 
internazionalizzazione. 
Tuttavia in questi ultimi decenni le grandi imprese alberghiere hanno 
dato vita ad interessanti e proficui processi di integrazione orizzontale 
procedendo all’acquisizione, alla costruzione o all’ associazione di 
altri stabilimenti produttivi dislocati nelle principali località meta dei 
flussi turistici. Tali processi consentono alle grandi imprese 
alberghiere l’ottenimento di importanti economie di scala 
nell’acquisizione di fattori produttivi e nella realizzazione delle 
campagne pubblicitarie i cui costi vengono ripartiti fra tutti gli 
stabilimenti appartenenti all’impresa. Oltre che a integrazioni 
orizzontali i grandi gruppi mondiali hanno dato vita ad integrazioni 
verticali consistenti nell’ espansione a monte o a valle del proprio 
processo produttivo acquisendo grandi tour operator o grandi 
compagnie aeree. Tali operazioni hanno consentito a questi colossi del 
settore turistico di poter lanciare sul mercato pacchetti turistici molto 
competitivi costituiti da viaggio aereo e alloggio nelle più prestigiose 
località mondiali e di venderli attraverso le agenzie e i canali di 
vendita dei grandi tour operator. Tutto ciò, oltre ad avere notevoli 
vantaggi economici dovuti all’abbattimento dei costi ottenuto 
attraverso politiche tariffarie mirate, ha significato per queste imprese 
un grande rafforzamento del loro brand sul mercato. Infatti, avere un 
marchio internazionale noto costituisce un vantaggio enorme in fase di 
vendita al consumatore finale, che spesso sceglie la grande impresa 
perché in essa ritrova la qualità del servizio già provata in altre 
vacanze o raccontatagli da altri consumatori a lui vicino. 
Pur essendoci a livello mondiale numerose imprese alberghiere di 
grandi dimensioni, il settore turistico, proprio per le caratteristiche 
sopra elencate, è ancora caratterizzato da un forte individualismo cioè 
da imprese monolocalizzate composte da un solo stabilimento di 
produzione. Basti pensare che si stima che le imprese 
monolocalizzate, in Italia, siano circa il 90% del totale.  
Per imprese plurilocalizzate, invece, s’intendono tutte quelle imprese 
che hanno più stabilimenti di produzione dislocati in diverse località, 
più note forse come catene alberghiere. Le catene alberghiere si 
stanno diffondendo in tutto il mondo attraverso numerose formule 
commerciali, che non presuppongono necessariamente la proprietà 
degli stabilimenti, in questo modo c’è una notevole riduzione dei costi 
dovuti alle immobilizzazioni. La varietà di accordi e di formule 
commerciali è tale da dare alla maggior parte delle imprese 
monolocalizzate la possibilità di aderire a qualche catena ed, infatti, 
sembra proprio quella dell’adesione alle catene volontarie la via 
percorsa dalla maggior parte degli albergatori italiani che hanno 
intenzione di rendere la gestione delle loro strutture più manageriale.  
Pur parlando di percentuali minime in rapporto al totale degli esercizi 
alberghieri, nel mercato turistico nazionale si riscontra che la maggior 
parte delle imprese plurilocalizzate appartiene al segmento delle 3 e 4 
stelle, mentre le imprese con una classificazione inferiore sono per lo 
più a gestione familiare. Sui mercati esteri, quali quello francese, 
inglese ed americano, le grandi catene hanno adottato politiche di 
differenziazione di prodotto e di marchio per potersi rivolgere, oltre 
che alle tradizionali fasce di mercato medio-alte, anche ai segmenti di 
mercato con una capacità di spesa inferiore, creando così catene 
costituite da alberghi economici.