L'automazione nel settore bancario: il caso Banca Carime

 9
L’elaborato si pone l’obiettivo di osservare ed analizzare come avviene 
la gestione di questo particolare segmento di personale nelle aziende di 
servizi. 
A tale scopo sono state sviluppate alcune tematiche fondamentali 
inerenti l’organizzazione del lavoro del personale di contatto. Alcune di 
queste tematiche riguardano problematiche tradizionali trattate 
abitualmente dai reparti di gestione delle risorse umane di tutte le 
aziende: la formalizzazione di una personnel idea, il processo di 
selezione (nelle sue fasi di programmazione, reclutamento, selezione e 
offerta retributiva), il processo di formazione, la motivazione, l’impiego 
di strumenti di marketing interno e la comunicazione (interna ed 
esterna). 
Il lavoro sulla front-line genera però una serie di problematiche che non 
sono comuni al resto dei dipendenti di un’azienda. La loro delicatezza e 
complessità ha suggerito di sviluppare queste tematiche separatamente 
rispetto alle precedenti. 
Trovano così spazio, all’interno dell’elaborato, argomenti normalmente 
trattati in discipline anche molto lontane tra loro come: l’analisi degli 
aspetti psicologici legati al lavoro sulla front-line, la gestione del 
disservizio, la partecipazione del cliente all’erogazione del servizio e i 
suoi riflessi sul lavoro del personale di contatto, le conseguenze 
dell’automazione sul contatto interpersonale e sull’operato della front-
line. 
Nel tempo, il sistema bancario è stato sottoposto ad un mutamento 
costante e profondo che ha obbligato la banca a rivedere il suo ruolo. 
C'è stato un abbattimento dei costi d'uso del mercato finanziario per 
effetto dell'integrazione dei sistemi di comunicazione e per la 
progressiva riforma degli assetti istituzionali e regolamentari dei 
mercati ed è aumentata la quantità di informazione disponibile; inoltre, 
 10
la maturità di alcune attività tradizionali impone di ricorrere 
all'automazione al fine di contenere i costi operativi e di stimolare 
l'accrescimento della produttività in modo da incrementare i margini di 
redditività e realizzare politiche competitive basate sul prezzo.  In 
considerazione di tali fattori, le banche sono chiamate a ripensare 
profondamente il proprio modo di operare e, di conseguenza, a valutare 
l'attivazione di canali distributivi virtuali, sia integrativi che alternativi 
alle filiali. Il punto di partenza della riprogettazione delle strutture 
bancarie innovative è rappresentato dall'utilizzo dell'Information 
Technology; l'utilizzo delle tecnologie deve però seguire una diversa 
impostazione rispetto a quanto è stato fatto nel passato, ove si è 
realizzata un'automazione delle procedure esistenti più che un utilizzo 
qualitativo della tecnologie. Se infatti si sono rese più rapide le 
operazioni, di fatto non si è modificato il modo di svolgerle. 
Banca Carime che si è prestati alla ricerca è stata scelta prendendo 
come riferimento due variabili: la complessità organizzativa 
dell’azienda e il livello di contatto con il cliente/utente. 
Infine sono state analizzate le innovazioni tecnologiche utilizzate da 
Banca Carime, dai sistemi interni di comunicazione ai sistemi esterni a 
stretto contatto con il cliente come l’internet banking. 
 11
 
 
 
 
 
Parte prima 
 
 
La gestione del personale di contatto nelle aziende di 
servizi 
 
 
 
 
 
 12
 
CAPITOLO 1 
 
IL PERSONALE DI CONTATTO 
 
SOMMARIO: 1.1 Che cos’è il personale di contatto. – 1.2Aziende di servizi e 
personale di contatto. – 1.3 Il lavoro della front-line. – 1.4 Gestione del 
disservizio. – 1.5 Partecipazione del cliente e automazione del servizio 
 
 
1.1 Che cos’è il personale di contatto 
 
Il personale di contatto è quella parte di dipendenti di un’impresa il cui 
lavoro richiede il contatto diretto con il cliente/utente. Esso da una parte 
rappresenta l’azienda agli occhi del cliente; dall’altra parte è, per 
l’azienda, responsabile dell’erogazione del servizio e soprattutto del 
raggiungimento degli standard di qualità previsti. Un sinonimo molto 
utilizzato di personale di contatto è il termine anglosassone front-line, 
questa espressione offre un’immediata visione del tipo di lavoro che 
queste persone svolgono, infatti il significato di front-line deriva 
dall’arte militare. La “prima linea” è il primo scaglione di truppe gran 
parte della riuscita di una battaglia dipende dall’efficacia del suo lavoro. 
Altrettanto importante è il personale di contatto per un’azienda. Il 
lavoro di questi uomini è fondamentale per la riuscita della transazione 
con il cliente: sicuramente non potrà sopperire ad un prodotto scadente, 
ma potrà aggiungere quel qualcosa in più che fa del rapporto 
interpersonale un’esperienza unica. Il ruolo del personale di contatto 
risulta spesso sottovalutato nonostante sia tra i più coinvolgenti 
nell’ambito di un’azienda. Infatti, i dipendenti che forniscono il servizio 
 13
non sono tanto produttori quanto piuttosto esecutori, attori, nel senso 
teatrale del termine. Il dipendente della front-line è spesso considerato 
solamente un “agevolatore di fatica” con il compito di rendere agevole, 
diminuire lo sforzo, amplificare la forza, sollevare il cliente/utente dalla 
fatica. Nel rapporto tra cliente ed erogatore del servizio è presente una 
condizione di subalternità e di sottomissione
1
. Spesso la comparsa di 
questa condizione non si manifesta con azioni o comportamenti visibili 
ma semplicemente con un condizionamento psicologico delle parti in 
causa. Quando si parla di contatto del dipendente con il cliente 
s’intende qualsiasi contatto dei clienti con il personale 
dell’organizzazione che possa influire sulla qualità della transazione. 
Alcune componenti dell’azienda comportano contatti con i clienti, altre 
no. Queste ultime non vengono viste dal cliente. Il sistema d’erogazione 
del servizio è composto da quattro componenti: 
 
 ξ  il cliente; 
 ξ  il supporto fisico; 
 ξ  il personale di contatto; 
 ξ  l’attività e cioè l’interazione tra i tre sopracitati elementi base. 
 
                                                 
1
  Questa condizione di servilismo emerge anche nel rapporto tra azienda e dipendente: il personale 
di 
contatto solitamente è il peggio pagato nell’azienda. Questo vale per le banche, gli uffici postali, gli 
alberghi, i ristoranti, le caffetterie, le assicurazioni, le case di riposo, le linee aeree, ecc.. Le 
eccezioni sono rappresentate da medici, infermieri qualificati, dentisti e altri professionisti. 
Considerando che la qualità del servizio dipende quasi completamente dalla persona che tratta con il 
cliente, sembra un controsenso che l’azienda non utilizzi il suo personale più qualificato per ricoprire 
posizioni così delicate. La situazione del personale di contatto nelle aziende di sevizi è in evidente 
contrasto con l’industria, dove il manufatto non è prodotto esclusivamente dalle persone meno 
qualificate e meno pagate.  Arlyn C. Rosander, 1994, cap. 3. 
 
 14
Il personale di contatto e il supporto fisico costituiscono quella parte 
dell’impresa, o della sua unità organizzativa, denominata front-office
2
. 
«Il front-office costituisce per il cliente la parte visibile dell’azienda: 
più propriamente esso rappresenta l’interfaccia tra il cliente e l’azienda 
erogatrice di servizi»
3
. Il sistema d’erogazione del servizio è supportato 
dal sistema di organizzazione interna costituito da tutte le funzioni 
classiche dell’impresa: finanza, marketing, personale, ecc., e da tutte 
quelle attività non visibili dal cliente come l’acquisto e la preparazione 
del cibo di un bar, la scelta e la preparazione dei pasti di una linea 
aerea, i contabili di una banca o di un’assicurazione, ecc.. Si tratta del 
cosiddetto back-office il “dietro le quinte” dell’azienda di servizi. In 
esso, lavora il personale di back-office (vedi Figura 1). 
 
 
                                                 
2
  Non bisogna confondere le due espressioni: front-line e front-office. Il personale di contatto 
costituisce la front-line dell’azienda ed opera nel front-office, la porzione di azienda visibile dal 
cliente. L’espressione front-line può però essere utilizzata anche per indicare una parte 
dell’organizzazione, e come viene sottolineato da Marina Montironi può dare origine ad equivoci di 
origine linguistica e non solo, offrendo una visione del cliente diametralmente opposta: «Nella 
letteratura i due termini [ambiente] front-line e [ambiente] front-office vengono usati 
indifferentemente; tuttavia, la loro radice etimologica indica un diverso tipo di rapporto con il 
cliente. Il front-line esprime un rapporto con il cliente come nemico da mantenere, per quanto 
possibile, all’esterno del sistema di servizio. La nozione di front-office, invece, dovrebbe riferirsi a 
quei sistemi in cui il cliente diventa soggetto attivo durante il processo di servizio», Marina 
Montironi – Matteo Coppari, 1997, pagg. 20 – 21. 
3
 Montironi, Marina – Coppari, Matteo, Capitale umano e imprese di servizi:empowerment e 
valorizzazione delle persone come fattore chiave per il successo, Milano, Il Sole 24 Ore libri, 1997, 
pag 9 
 15
Figura 1 – Il sistema di erogazione del servizio: back-office e front-
office. 
 
 
Fonte: nostra elaborazione 
 
Il ruolo del personale di contatto è quindi di confine, rappresenta la 
naturale interfaccia tra cliente/utente ed azienda andando ad abbracciare 
diversi ambiti di attività: 
 ξ  ambito fisico/operativo: quell’insieme di attività operative che 
richiedono tre diversi livelli di capacità: fisiche (operazioni più 
ripetitive, come timbrare pratiche, riempire moduli, ecc.); 
intellettuali (attività più complesse come comprendere, vedere, 
controllare, ecc.); affettive (operazioni che richiedono un 
coinvolgimento affettivo, come far fronte alle richieste dei 
clienti, risolvere i problemi da essi posti, ecc.); 
 ξ  ambito relazionale: interazione con il cliente e comunicazione 
(verbale e non); 
Impresa di servizi
 
 
Sistema di 
organizzazione 
interno 
 
Supporto fisico 
Personale di 
contatto 
Back-office  
(non visibile al 
cliente/utente) 
Front-office 
(visibile al cliente) 
 
 
 
Erogazione 
del servizio 
Cliente/utente
 16
 ξ  ambito decisionale: interpreta informazioni, valuta alternative, 
applica norme e procedure; 
 ξ  ambito simbolico: tra i suoi compiti rientra anche la costruzione 
di immagini e simboli e cioè di rappresentazioni mentali capaci 
di condizionare le scelte e le valutazioni dei clienti.
4
 
 
 
Tutte queste attività possono essere caratterizzate da diversi livelli di 
contatto tra cliente/utente e dipendenti. Se si prendono in 
considerazione due dimensioni rilevanti nell’erogazione del servizio: il 
livello di contatto con il cliente e il livello si personalizzazione dei 
prodotti/servizi offerti è possibile costruire un modello a matrice utile 
per descrivere il ruolo della front-line, mostrando le interazioni possibili 
tra i fattori e gli attori che concorrono alla produzione del servizio (vedi 
Figura 2). 
                                                 
4
 Montironi, Marina – Coppari, Matteo, Capitale umano e imprese di servizi:empowerment e 
valorizzazione delle persone come fattore chiave per il successo, Milano, Il Sole 24 Ore libri, 1997, 
3.2 
 
 17
Figura 2 – Relazione tra cliente, front-line e back-office
5
. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: da Fedel, Alberto, Grazie per il reclamo! Come trasformare i 
clienti insoddisfatti in clienti fedeli, Milano, Franco Angeli Editore, 
1998., pag 101 
 
 
Ogni quadrante del modello (dove le lettere del modello indicano la 
relazione e/o la funzione critica su cui focalizzarsi per erogare un 
servizio che produca soddisfazione) indica una tipologia di relazione tra 
cliente, front-line e back-office in base al diverso livello di contatto e 
alla personalizzazione/standardizzazione dell’erogazione: 
 
                                                 
5
  Cfr. Alberto Fedel, 1998, pag 101. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Personalizzazione dei 
prodotti/servizi 
2 
C - ( F - B) 
Servizio guidato dalla 
integrazione front-
line/back office 
3 
( C- F) – B 
servizio guidato dalla 
interazione front-
line/cliente 
 
Standardizzazione dei 
prodotti/servizi 
1 
C – F – ( B ) 
Servizio guidato dalle 
operazioni del back-
office 
4 
( C – F – B ) 
servizio guidato dalla 
partecipazione del 
cliente 
 
Basso livello di 
contatto con il cliente
 
Alto livello di contatto 
con il cliente 
C = cliente 
F = front-line 
B = back-office 
 18
1. servizio guidato dalle operazioni del back-office. La competenza 
dell’organizzazione è largamente nascosta agli occhi del cliente, 
che tra l’altro non è molto coinvolto nel processo. Il ruolo della 
front-line è quello di far percepire al cliente gli standard aziendali 
sulle modalità di fruizione del servizio; 
2. servizio guidato dall’integrazione front-line/back-office. 
Personale di contatto e di back-office sono strettamente legati ed 
il primo è pienamente consapevole delle capacità e dei carichi di 
lavoro del secondo; 
3. servizio guidato dall’interazione front-line/cliente. Il back-office 
costituisce solamente un supporto amministrativo. L’erogazione è 
guidata quasi esclusivamente dalla front-line; 
4. servizio guidato dalla partecipazione del cliente. La 
soddisfazione del cliente in queste aziende dipende dalla capacità 
di coordinare le attività svolte dal cliente stesso, dalla front-line e 
dal back-office. È il caso delle organizzazioni che operano nei 
servizi per il tempo libero
6
. 
 
 
1.2 Aziende di servizi e personale di contatto 
 
Quasi tutte le aziende possiedono il personale di contatto, solitamente 
un’azienda ha dei clienti e desidera interagire con loro (condizione 
assolutamente necessaria per la sua sopravvivenza). La volontà di 
interagire con i clienti è sufficiente per giustificare la presenza di queste 
figure nelle organizzazioni con scopo di lucro. 
                                                 
6
  Cfr. Alberto Fedel, 1998, § 1.2. 
 
 19
Esiste poi un settore dell’economia che fisiologicamente non può fare a 
meno della presenza del personale di contatto nelle sue aziende: il 
settore dei servizi. 
Lo studio delle aziende di servizi tradizionalmente passa per una 
definizione di servizio, la particolarità di queste aziende risiede, infatti, 
nel “prodotto” che commercializzano. Esso possiede delle 
caratteristiche che generano delle problematiche anche molto differenti 
da quelle che vengono affrontate quotidianamente dalle aziende 
manifatturiere. Le difficoltà di gestione dei servizi si ripercuotono poi 
in modo del tutto naturale sul lavoro del personale di contatto. 
In letteratura (Stanton, Kotler, Normann, Lehtinen, Gummesson) 
esistono numerosissime definizioni di servizio, se dovessimo dare una 
definizione di servizi sarebbe una mescolanza tra quelle suggerite dagli 
autori sopra citati, per cui diremo che: un servizio è un’ attività o una 
serie di attività di natura più o meno intangibile che normalmente, ma 
non necessariamente, ha luogo nell’interazione tra cliente e impiegato 
e/o risorse fisiche o prodotti e/o sistemi del fornitore del servizio, che 
viene fornita come soluzione ai problemi del cliente.  
Inoltre, con il termine servizio oggi s’intende un’insieme di attività e 
realtà molto disomogenee tra loro: dai servizi pubblici a quelli privati, 
dai servizi alle persone a quelli alle imprese. 
L’importante, infatti, non è focalizzare l’attenzione su una definizione, 
ma, piuttosto, comprendere qual è il contesto lavorativo di queste 
aziende, facendone emergere le caratteristiche e le problematiche. A 
tale scopo l’analisi inizierà dalle peculiarità del servizio e dalle 
caratteristiche che lo differenziano da un normale prodotto 
dell’industria manifatturiera. 
 20
I servizi sono caratterizzati da due particolarità che provocano profonde 
conseguenze di tipo manageriale nel campo della gestione del 
personale. 
In primo luogo, il servizio è immateriale e intangibile. Esso è 
riconducibile ad un’esperienza piuttosto che ad un oggetto fisico, le 
conseguenze dell’intangibilità del servizio sono importanti e numerose: 
 
 ξ  i servizi non possono essere misurati, salvo eccezioni. Non è 
possibile misurarlo come invece si può fare per le dimensioni o le 
proprietà di un oggetto. Esso è dinamico, ed è una funzione, non 
una struttura (in alcuni casi è possibile eseguire alcune 
misurazioni); 
 ξ  non può essere mostrato efficacemente al cliente prima 
dell’acquisto. Il servizio, infatti, non esiste prima della sua 
erogazione e quindi non può essere presentato al potenziale 
acquirente. L’azienda in questo modo non può esporlo come un 
capo d’abbigliamento per convincere il cliente della sua qualità e 
l’acquirente non può controllarne le caratteristiche prima 
dell’erogazione. L’organizzazione dovrà così puntare molto di 
più sulla sua immagine, in quanto non potrà fare affidamento 
sulle caratteristiche di ciò che vende; 
 ξ  il cliente non è l’unico ad incontrare degli impedimenti nel 
controllare la qualità del servizio. Anche l’azienda incontrerà 
delle difficoltà a controllarne a priori la qualità erogata. I servizi, 
infatti, non possono essere testati ed analizzati. Non è possibile 
un vero e proprio collaudo possono solo essere provati nelle 
condizioni ambientali e fisiche che si presume si verificheranno 
al momento dell’erogazione. È poi possibile un controllo a 
posteriori. 
 21
 ξ  L’impossibilità di controllare a priori il servizio pone poi un altro 
serio problema: l’eterogeneità del “prodotto” offerto. Da un 
giorno all’altro la prestazione può essere diversa, e non è 
possibile monitorarla con mezzi meccanici o creare degli stock 
come si fa in una fabbrica
7
. 
 
Un’altra caratteristica del servizio, che incide notevolmente sulla vita 
quotidiana di questa tipologia d’aziende è l’impossibilità di separare il 
momento della “produzione” da quello del suo consumo. Erogazione e 
fruizione devono essere effettuate contemporaneamente e nello stesso 
luogo. Le conseguenze sono numerose: 
 
 ξ  non può essere trasferita la proprietà del servizio. Quest’ultimo, 
infatti, è venduto senza che necessariamente esista un 
trasferimento di proprietà inoltre, non può essere rivenduto; 
 ξ  i servizi non hanno un periodo di vita. I manufatti hanno una loro 
vita, possono essere riparati, hanno una loro fine. I servizi hanno 
una durata, non una fine. Nella loro dimensione temporale si può 
invece parlare d’inizio e fine dell’erogazione, in quanto sono 
composti da una serie d’attività che, volendo, possono essere 
svolte ad intervalli di tempo prefissati; 
 ξ  il servizio non può essere immagazzinato. Esso viene “prodotto” 
al momento dell’erogazione e non è possibile formare delle 
scorte, è quindi impossibile formare degli stock di prodotti per 
gestire al meglio i periodi d’alta variabilità della domanda. 
                                                 
7
  Cfr. Richard Normann, 1992, § 1.8; Marcel Côté, 1997; Arlyn C. Rosander, 1994, cap. 3; Marina 
Montironi, 1997, cap. 3; Roberto Grandis – Giuseppe Negro, 1997, cap. 4. 
 
 22
L’azienda deve affrontare questi periodi aumentando le risorse a 
sue disposizione e modificando i suoi assetti organizzativi; 
 ξ  il servizio non può essere trasportato (gli erogatori hanno però il 
vantaggio di potersi muovere a differenza dei produttori del 
settore industriale. Inoltre, è possibile trasferire il sistema di 
erogazione in termini di know-how); 
 ξ  il cliente/utente prende parte all’erogazione. Questo impone 
necessariamente un contatto diretto tra azienda e cliente. Non 
esistono intermediari e questo comporta che la responsabilità 
della qualità del servizio grava molto e direttamente sul personale 
di contatto. Proprio per l’alto coinvolgimento di risorse umane 
(sia in termini numerici, sia dal punto di vista emotivo) nella fase 
di erogazione/fruizione il settore dei servizi è considerato “labour 
intensive”, cioè a forte dotazione di capitale umano. Con ciò si 
sottolinea che in un’attività di questo tipo la gestione del 
personale è un fattore critico di successo. La qualità fornita al 
cliente è fondamentalmente il risultato del modo in cui le persone 
operano. Il rendimento negativo o positivo dei singoli può 
influire enormemente e direttamente sulla percezione che i clienti 
hanno della qualità del servizio offerto. L’affidabilità dei 
materiali e dei mezzi utilizzati è importante ma quella delle 
persone è indispensabile, i servizi dipendono più dall’affidabilità 
umana che da quella dei manufatti; 
 ξ  una volta che il servizio è erogato non ci sono più seconde 
opportunità per correggere il “prodotto”. Il cliente riceve 
direttamente attraverso “la produzione” il servizio dall’azienda, il 
controllo di qualità in questo modo è demandato in tempo reale al 
personale di contatto e al cliente stesso;