La misurazione della soddisfazione del personale nelle organizzazioni

La misurazione della soddisfazione del personale nelle organizzazioni 
Introduzione 
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1.1. Area, obiettivi e proceeding structure di questa tesi 
L’imprevedibilità dell’ambiente e delle sue continue richieste fa sì che le organizzazioni, 
se vogliono raggiungere i propri obiettivi, siano costrette ad apportare continui cambiamenti 
sia a livello strutturale, sia nella gestione del personale. Per tale ragione si assiste ad un 
continuo susseguirsi di modificazioni, che sembrano rivoluzionare ogni momento, ogni ruolo, 
ogni procedura. Il ruolo centrale per attuare il cambiamento appartiene ai gruppi che 
investono nell’organizzazione le proprie risorse, come scrive Elio Borgonovi
4
, il 
cambiamento passa attraverso le persone, e questa è la nuova consapevolezza che guida 
l’impresa nel suo cammino verso il miglioramento costante e continuo. Una innovatività 
legata al fatto che si tratta di un argomento di recente ingresso nelle dinamiche di riflessione 
riguardanti i contesti lavorativi. 
Il cambiamento spinge verso un bisogno sempre più crescente di ricercare il 
coinvolgimento e la partecipazione delle persone per riconoscerli come uno dei maggiori 
punti di forza dell’impresa. La condivisione degli obiettivi rende i clienti interni consapevoli 
di essere parte integrante della vita di un’impresa, favorendo così una maggiore qualità ed 
efficienza del loro operato. Risulta perciò necessario strutturare, intorno a loro, un ambiente 
sereno e consapevole, che permetta un fluido scambio di informazione a tutti i livelli. 
Questa tesi parte dal presupposto che la variabile umana nel processo di cambiamento è 
determinante nel successo o fallimento dell’investimento. Saper dirigere il fattore umano nei 
processi di cambiamento costituisce oggi il vero vantaggio competitivo del manager delle 
organizzazioni. Gli individui quindi saranno chiamati ad essere protagonisti anziché costosi 
spettatori di questo scenario. 
L’idea di questo lavoro di tesi nasce dalla volontà di riflettere su tale cambiamento 
organizzativo e sul fatto che si stia registrando un ripensamento sul ruolo che le risorse umane 
rivestono all’interno dell’impresa. Le persone ed il loro modo di lavorare insieme e di essere 
impresa si rivelano la leva privilegiata per costruire nel tempo e valorizzare un patrimonio 
intangibile fatto di conoscenze, relazioni, identità culturali che risulta difficile da governare 
attraverso l’impiego di strumenti manageriali di tipo tradizionale. 
                                                   
4
 Borgonovi, E., Ripensare le amministrazioni pubbliche, Egea, Milano, 2003. 
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In questo senso il tema della misurazione riveste un ruolo cruciale. Strumento utilizzato 
per capire quale rappresentazione le persone abbiano dell’impresa e per conoscere a fondo lo 
stato di salute della stessa è l’analisi di clima organizzativo. L’utilità di un’indagine tesa a 
determinare il grado di soddisfazione del dipendente, consiste nella possibilità di conoscere i 
motivi di soddisfazione e d’insoddisfazione influenti nel determinare il livello di 
coinvolgimento, di motivazione e d’impegno con il quale i soggetti gestiscono il rapporto con 
l’organizzazione. Il vantaggio che deriva dall’introduzione di questa analisi è rappresentato 
dalla possibilità di ottenere dei dati e delle misure di alcuni aspetti intangibili 
dell’organizzazione, quali la qualità dei rapporti interni, la percezione dell’ambiente e il 
benessere organizzativo. 
Il contributo affronterà analizzerà il lato intangibile dell’organizzazione, legato alle 
percezioni, ai sentimenti, alle aspettative, alle speranze delle persone che la compongono. Tali 
componenti costituiscono gli assets invisibili dell’organizzazione e la parte emotiva della 
stessa. 
È ormai obsoleta l’idea tayloristica d’impresa il cui fondamento ricade sulla divisione del 
lavoro fortemente orientata al prodotto. Da un’impresa basata esclusivamente sulla 
componente manifatturiera e con una prevalente funzione verticalizzata si passa ad 
un’organizzazione fatta di persone e basata sulla conoscenza. 
Il testo è diviso in due parti, nella prima si affrontano i temi del benessere organizzativo e 
dell’analisi di clima aziendale da un punto di vista esclusivamente teorico, sulla base dei 
lavori di studiosi ed esperti dell’argomento fonte di dibattito. La seconda parte presenta 
invece il lato applicativo della ricerca con l’analisi di esperienze di organizzazioni pubbliche 
e private, che hanno realizzato l’indagine sul clima organizzativo. Le testimonianze sono state 
raccolte attraverso interviste ai responsabili dei vari progetti che hanno avviato e gestito il 
progetto. Le esperienze delle organizzazioni costituiscono la sezione più importante perché 
rappresentano la realizzazione pratica di progetti di ricerca sui temi della salute e della 
convivenza organizzativa, su cui tanti studiosi hanno lavorato a lungo. 
Si sono analizzate, nel primo capitolo, le problematiche inerenti il cambiamento 
organizzativo: le principali forze che lo alimentano e le vie più efficaci per gestirlo. Sono 
state descritte le pratiche di gestione del cambiamento in auge specialmente nel secolo scorso. 
Esse sono ancora ampliamente utilizzate oggi da manager e consigliate da consulenti, ma si 
focalizzano solitamente sugli aspetti tecnici, strutturali, economici ed operativi del 
cambiamento e non dispongono quindi di una strumentazione sistematica per affrontare il lato 
umano. 
Nel secondo capitolo si sono fissate e sono state descritte cinque tappe che devono 
scandire il ritmo di ogni iniziativa di cambiamento organizzativo, affinché si consegua un 
successo duraturo nel tempo 
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Si può parlare di vero cambiamento solo nel momento in cui questo pervade l’intera 
organizzazione finché le nuove procedure, le nuove idee figlie del cambiamento intrapreso, 
devono attecchire saldamente nell’organizzazione e mettere radici talmente profonde da 
giungere fino al cuore della cultura aziendale; deve radicarsi nelle immagini 
dell’organizzazione conservate nelle menti dei suoi membri e nell’ambiente organizzativo. 
La realtà aziendale insegna che, quando il contesto economico è incerto o pericoloso, le 
scelte sono meno chiare e conseguentemente l’organizzazione si affida ad un leader per 
carpire nuove possibilità all’interno di una situazione nuova. Infatti il leader, differentemente 
dal manager, affronta problematiche a lungo termine (cioè quale direzione prenderà 
l’organizzazione in futuro) e, quando parla dei suoi successi, lo fa in termini di cambiamento, 
sfida o trasformazione. 
Nel terzo capitolo questa tesi suggerisce un possibile “collante” tra gestione del 
cambiamento, cultura aziendale, gestione delle persone e del cambiamento imperniato 
sull’apprendimento e la conoscenza introducendo il primo passo verso l’organizzazione del 
futuro: la learning organization. L’ambiente aziendale deve stimolare le singole risorse ad 
investire nel proprio sapere, incoraggiando ad apprendere e a trasformare le conoscenze 
individuali in conoscenze organizzative. 
Tutta l’organizzazione deve avere come priorità quella di aiutare le proprie risorse umane 
ad avere un atteggiamento propositivo verso le sfide insite nel cambiamento. Affinché essi 
accettino di affrontare disagi, difficoltà, maggiore impegno e sacrificio dovuto al processo di 
cambiamento e ciò non venga considerata come una critica alle persone e al lavoro svolto è 
necessaria una specifica strategia che si basi tanto sui principi derivanti dall’economia 
aziendale, dal marketing, quanto dalla sociologia e dalla psicologia. 
Questa visione permette di vedere i dipendenti come clienti interni e quindi di focalizzarsi 
sulla comprensione dei loro bisogni, delle loro aspettative, di ciò che li motiva. 
Questa disciplina prende il nome di marketing interno, mira a creare un clima stimolante, 
in cui regni l’entusiasmo, tramite un programma di comunicazione che incentivi e sviluppi la 
motivazione ed il morale nell’organizzazione. 
Dopo un doveroso excursus sul cambiamento, per contestualizzare l’argomento della 
presente tesi, il quarto capitolo affronterà la storia del costrutto di clima. Essa può essere 
ricostruita in base a diverse fasi, che vanno dalla sua introduzione fino alla sua definizione 
concettuale e inclusione in modelli del comportamento organizzativo che hanno sostenuto la 
necessità di andare ad analizzare, parallelamente all’organizzazione come fatto strutturale, 
anche i processi organizzativi. 
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Nell’ambito degli studi sul comportamento organizzativo il costrutto teorico di clima e le 
problematiche legate alla sua misurazione, ricoprono un posto di rilievo fin da quando si è 
compreso quale fosse l’importanza delle risorse umane nel determinare il risultato 
organizzativo. Più che di un costrutto teorico, si parla talvolta di un concetto che ha costituito 
la base di molti tentativi di studiare le organizzazioni non solo come realtà strutturali ma 
anche con un approccio di tipo psicologico. L’interesse per gli studi sul clima coincide con 
l’interesse a migliorare l’ambiente sociale e umano, a conoscere in vista di un cambiamento 
che si possa identificare con un reale miglioramento. 
La letteratura propone un’ampia varietà di strumenti e di metodi per la misurazione del 
clima all’interno delle organizzazioni. Ai fini della presente analisi è parso inopportuno 
censire tutte le tecniche di misurazione utilizzate dalle imprese, siano esse pubbliche o 
private, coinvolte nella ricerca. È sembrato più utile definire convenzionalmente le 
dimensioni del benessere e di individuare gli indicatori di benessere e di malessere quale base 
per la predisposizione di un questionario per la rilevazione dei dati. Nel quinto capitolo, 
quindi, si avanzerà un proposta operativa, una lista delle dimensioni del benessere e degli 
indicatori di benessere e di malessere che costituisce uno strumento a disposizione delle 
organizzazioni per disporre un’analisi approfondita sulle variabili che possono influenzare il 
benessere organizzativo. 
Come già detto in precedenza, la seconda parte del lavoro affronta il risvolto pratico di 
numerosi studi sul clima organizzativo. Si procederà analizzando le esperienze di tre 
amministrazioni pubbliche e di una privata per renderle oggetto di confronto e dibattito. Lo 
strumento dell’intervista ai responsabili del singolo progetto costituirà un utile modo per 
capire da vicino i problemi e i connotati positivi di un metodo di analisi affascinante ma 
difficile al tempo stesso. 
Questo lavoro fornisce un’occasione di riflessione su uno strumento, l’analisi di clima, 
determinante nel cambiamento dell’impresa e della sua organizzazione. Intendo ringraziare 
chi ha contribuito alla realizzazione di questa tesi: il Professore Francesco Perillo che ha 
suscitato in me l’interesse e il fascino per questo argomento; la Dottoressa Raffaella Calvino 
responsabile dell’indagine di clima presso Alenia Marconi System, la Dottoressa Donatella 
Mescia, coordinatrice delle indagini sul benessere organizzativo nella Pubblica 
Amministrazione italiana, la Dottoressa Alessandra De Marco, relatrice di questo lavoro di 
tesi per la parte dedicata alla Pubblica Amministrazione, la Dottoressa Rosa Dell’Aversana, il 
Dottor Salvatore Cortesiana, il Dottor Salvatore Russo responsabili dell’analisi di clima delle 
organizzazioni pubbliche da me contattate. 
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Il cambiamento come processo e come gestione 
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2. 
IL CAMBIAMENTO COME PROCESSO E COME GESTIONE 
 
“L’obiettivo del Change Management 
è di far accadere le cose” 
Assochange (Associazione Italiana 
di Change Management) 
 
SOMMARIO: 2.1. Il Change management: definizioni e obiettivi - 2.2. Le modalità di gestione del 
cambiamento - 2.3. Teoria “E” e teoria “O” - 2.4. Evoluzione nella gestione del cambiamento - 2.5. Il Total 
Quality Management - 2.6. Il Business Process Reengineering. 
 
Il momento è significativo per i cambiamenti in atto, di tipo geopolitico e 
socioeconomico, che influenzeranno la crescita e la qualità della vita delle popolazioni negli 
anni futuri. Si potrebbe quasi pensare che l’approssimarsi del terzo millennio abbia 
contribuito a moltiplicare e nello stesso tempo ad accelerare le trasformazioni che investono 
la società umana
5
. 
Siamo entrati in quella che potremmo definire l’era del cambiamento. La realtà in cui 
viviamo tutti i giorni muta velocemente, costringendoci ad un adeguamento pressoché 
continuo delle nostre abitudini più consolidate. Le imprese devono operare dei cambiamenti 
nel loro abituale modo di operare: come ai singoli individui è richiesto di sviluppare delle 
capacità di adattamento alle trasformazioni che stiamo vivendo, le imprese devono 
abbandonare i propri paradigmi organizzativi (sviluppati per far fronte ad uno scenario 
economico praticamente stabile nel breve-medio periodo) e realizzare una nuova struttura in 
grado di reagire prontamente all’elevata turbolenza ambientale. 
Oggi bisogna costruire un’impresa organizzata in modo flessibile, in cui le informazioni 
si diffondano a tutti i livelli e le decisioni siano prese rapidamente ed efficacemente. In futuro 
il ritmo del cambiamento non rallenterà anzi, è molto probabile che nei prossimi decenni la 
competizione subirà una forte accelerazione. 
                                                   
5
 Kotler, P., Scott, W.G., Marketing Management, ISEDI, 1996. 
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Il cambiamento come processo e come gestione 
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Il cambiamento non è solo un trauma ma anche un’occasione, un’opportunità di crescita, 
da cui trarre i massimi vantaggi. Va vissuto non come una minaccia ma come una sfida 
eccitante; anticiparlo e non subirlo
6
. 
L’organizzazione della società post-capitalista deve essere modellata per affrontare il 
cambiamento costante
7
, per abbandonare sistematicamente ciò che è affermato, abituale, 
familiare, confortevole. 
Il cambiamento è essenziale, difficile, ma può anche rappresentare una sfida eccitante. 
Cambiamento è sinonimo di crescita e le imprese capaci di avviare processi di cambiamento 
sono anche meno vulnerabili
8
. 
 
2.1. Il Change management: definizioni e obiettivi 
Pur avendo una tradizione ben più lunga, di Change Management si comincia a parlare 
diffusamente negli Stati Uniti alla fine degli anni ‘80 e in parallelo con la nascita 
dell’approccio Business Process Reengineering, integrando tutta una serie di leve di 
intervento che andavano dalla formazione al Project Management, per mobilitare e far 
convergere le energie sui profondi processi di cambiamento in atto. 
Change Management può essere definito come l’insieme di processi, tecniche e strumenti 
che consentono di gestire efficacemente le trasformazioni economiche e tecnologiche 
dell’impresa, sotto il profilo dell’impatto che esse hanno su comportamenti e aspettative degli 
individui
9
. 
Il Change Management si propone quindi come il governo sistematico dei processi di 
cambiamento attraverso lo sviluppo integrato, e costantemente monitorato, delle persone, 
della cultura, dei processi organizzativi, delle strutture e delle tecnologie
10
. 
                                                   
6
 D’Egidio, F., Il Change Management. Il pensiero creativo e le strategie delle aziende ultraveloci, 
Franco Angeli, Milano, 1990. 
7
 Drucker, P.F., La società post – capitalista, Sperling & Kupfer, Milano, 1993. 
8
 Frova, S., Galbiati, P., Massari, M., Cambiamento e rischio aziendale, Finanza Marketing 
Produzione, Milano, 1992. 
9
 Assochange. 
10
 Tichy, N., Managing Strategic Change: Technical, political, and cultural dynamics, John Wiley, 
New York, 1983. 
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Il cambiamento come processo e come gestione 
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L’applicazione radicale dei modelli organizzativi per processi nelle grandi imprese e nelle 
amministrazioni pubbliche nel ‘90-’95 negli USA, le grandi privatizzazioni in Gran Bretagna 
già negli anni ‘80, l’accelerazione delle globalizzazione dei mercati ed infine la grande 
rivoluzione della convergenza delle tecnologie ICT (Information & Communication 
Technology) e di Internet nella seconda parte del decennio, cominciano ad operare anche sul 
clima apparentemente solido e statico in Europa. 
Per ora le competenze di cambiamento sono presenti nelle multinazionali dei servizi, in 
qualche società di consulenza italiana con tradizioni Human Resources, nella Formazione, 
molto rare nelle imprese, dove poche Direzioni del Personale hanno abbandonato le tradizioni 
di relazioni industriali per dedicarsi anche alle trasformazioni organizzative trainate dalla 
tecnologia. Il momento sembra perciò favorevole a concentrare e rafforzare le competenze 
per una maggior diffusione delle esperienze e delle realtà internazionali e locali. 
Per restare competitivi sul mercato, è fondamentale capire che l’innovazione deve essere 
costante nel tempo. L’imprenditore di qualità conosce il mercato ed i continui ribaltamenti 
vincolati alle sue leggi e previene eventuali difficoltà con una costante opera di innovazione 
delle tecnologie e delle risorse umane preposte all’attività dell’azienda in questione. 
Il Change Management è definito anche gestione del cambiamento ed abbraccia tutte 
quelle attività correlate alla consulenza ed alla messa in opera di nuove risorse finalizzate al 
cambiamento organizzativo di un’azienda che ha necessità di rinnovarsi e dare 
un’impostazione moderna e adeguata ai tempi
11
. 
Il Change Management è un’attività ancora considerata accessoria dalle aziende. I vertici 
aziendali hanno storicamente posto attenzione ai Business Case dei diversi progetti di 
trasformazione (nuovi sistemi contabili, Customer Relationship Management) ed a tutte le 
relative attività progettuali di implementazione: le attività di Change Management sono state 
però spesso trascurate, ridotte o affrontate in maniera superficiale perché non erano chiari i 
benefici direttamente collegati o perché si riteneva che un pò di buon senso e/o di esperienza 
manageriale fosse sufficiente a gestire la situazione. In realtà la prospettiva in cui inquadrare 
il problema deve essere ribaltata: il change va affrontato in maniera razionale e strutturato 
come una disciplina manageriale specifica, e non ragionando sui benefici collegati, ma 
piuttosto sui rischi che si corrono nel non affrontarlo (Figura 1). 
Obiettivo del Change Management è quello di risolvere la complessità crescente 
all’interno delle organizzazioni, e delineare soluzioni in grado di aumentarne l’efficacia 
complessiva, nel contesto della infrastruttura sociale esistente. 
                                                   
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 www.webimprese.com.