La motivazione nelle politiche aziendali. Il caso: Getrag SpA

 2
trasformazioni delle aziende; nello specifico, mi riferisco in particolare alle risorse 
umane, cioè alle persone che lavorano, e alla loro gestione. La risorsa umana con 
la sua capacità di ascolto, la sua creatività, la sua iniziativa, la sua adattabilità, la sua 
sicurezza interiore e solidità emotiva, diviene il fattore strategico di successo. 
Inoltre ho ritenuto necessario approfondire ulteriormente il sistema di gestione delle 
risorse umane e nel capitolo III di questo lavoro analizzo le fasi della 
programmazione di esse e della formazione aziendale, cioè come la formazione 
deve essere erogata in un contesto lavorativo quale è l’azienda. Infine, l’argomento 
della tesi.  
Ritornando alla mia scelta iniziale, la mia principale curiosità riguardava il 
modo in cui la “formazione” operava sulle persone, cioè in che modo questi due 
elementi insieme costituissero la chiave di svolta per lo sviluppo di un’azienda. E 
allora mi sono chiesta: in che modo l’operaio, il quadro o il dirigente, possono 
sentirsi il motore che fa camminare l’intera macchina organizzativa? Che cosa li 
spinge a fare gli interessi dell’azienda e non i propri? O al contrario, che cosa 
determina l’inefficienza e l’inefficacia delle loro performance? Ecco la riflessione 
sul ruolo della motivazione nelle politiche aziendali, cioè quali sono le motivazioni che 
“aiutano” il lavoratore a compiere bene il suo lavoro? Solo il denaro? 
La seconda parte di questo lavoro è un case study. Ho voluto verificare se 
tutto ciò di cui ho parlato nella prima parte, è concretamente realizzabile. E sono 
rimasta sorprendentemente sbalordita dal constatare che, in Puglia, in cui il P.I.L. 
pro-capite risulta inferiore al 75% della media comunitaria e interessata dalla 
realizzazione dell’Obiettivo 1 dai Fondi Strutturali Europei, esista una realtà 
aziendale molto innovativa quale Getrag SpA, unico stabilimento in tutta Italia del 
Gruppo Getrag, produttori leader su scala mondiale di cambi. 
 3
A questo proposito vorrei fare un ringraziamento particolare all’azienda 
GETRAG S.p.A. che mi ha permesso il case study,  i Direttori del Personale che si 
sono succeduti nel periodo di mia permanenza in azienda il Dott. Domenico 
Marzotto e la Dott.ssa Rosa Sgaramella. 
Inoltre, ringrazio sentitamente colui che è stato il mio tutor in questa 
esperienza, il dott. Emmanuele Delle Foglie, il quale, noto in azienda per la sua 
particolare dedizione al lavoro e per la passione che alimenta il suo operato, è stato 
una guida chiara ed efficace. 
 
 4
Capitolo I 
 
IL SISTEMA ORGANIZZATIVO 
 
1.1) Premessa 
 
La parola organizzazione richiama ancora oggi i significati che si ritrovano 
nel suo etimo (organon: strumento, organo fisico, ed ergon: lavoro, opera, 
esecuzione): la presenza di una attività finalizzata svolta da più parti di un insieme 
coordinato
1
. 
 
L’accezione più diffusa, e comunque di nostro interesse, fa 
riferimento al comportamento umano, e in particolare al comportamento di 
lavoro. L’attività umana di lavoro non si presenta nella realtà perfettamente isolata, 
ma in stretta connessione con molteplici elementi e si svolge nell’ambito di 
ordinamenti sociali caratteristici che danno luogo alla formazione di “istituti”, 
quali ad esempio un’impresa, un ente pubblico di assistenza, un partito politico, 
un sindacato, un’associazione culturale; un complesso di elementi e fattori, di 
energie e di risorse personali e materiali aventi delle caratteristiche precise, quali: 
una proprietà sociale derivante dall’essere composto di persone; una permanenza 
duratura, anche se dinamica per fenomeni interni e per gli influssi dell’ambiente 
esterno; un ordine nel proprio svolgimento con leggi interne fisiche, sociali, 
economiche, etc.; un’unità nella combinazione dei vari elementi, rivolti 
complementarmente verso un fine comune
2
.  
In questo scritto mi limiterò agli aspetti caratteristici dell’organizzazione 
d’impresa, cioè dei fenomeni organizzativi propri degli istituti economico-sociali di 
produzione economica.  
                                              
1
 Organizzazione d’impresa, A. Rugiadini, Giuffrè editore, 1979, p. 3 
2
 Ibid. , p.4 
 5
Nelle discipline economiche e sociali si fa spesso ricorso, per definire e 
caratterizzare l’oggetto d’indagine, al concetto di sistema. Un sistema organizzativo 
si configura come un insieme di elementi o fenomeni osservati negli aspetti che 
influenzano il comportamento organizzativo o che da esso derivano. Le proprietà, 
o caratteristiche di base, di un sistema, e quindi anche di un sistema organizzativo, 
possono essere individuate nelle relazioni esistenti fra sistema organizzativo e 
ambiente circostante; nelle articolazioni interne del sistema considerato in svariati 
tipi di sottosistemi; nel funzionamento del sistema (o di sottosistemi) in termini di 
variabili di input e di output; nei rapporti di influenza, di tipo funzionale o causale 
fra le variabili presenti nel sistema; nella dinamica evolutiva del sistema
3
. 
 
 
Saranno da me analizzate le variabili interne al sistema, del tipo input, in 
quanto considerabili come fattori determinanti il comportamento organizzativo. 
 
                                              
3
 Ibid., p. 11 
 6
1.2) L’ORGANIZZAZIONE COME ORGANISMO VIVENTE 
 
I critici delle concezioni classiche e meccaniche dell’organizzazione hanno 
reso evidente un aspetto che oggi può sembrarci ovvio e scontato, ma che non era 
tale allora e ancora continua ad essere trascurato in molte realtà aziendali: le 
persone portano all’interno delle situazioni organizzative i propri sentimenti, 
bisogni e interessi. E quindi analisi e progettazioni basate soltanto su fattori tecnici 
ed economici, sono esposte a sottovalutare l’impatto delle variabili individuali e 
sociali che può essere molto potente sui risultati di progetti e interventi
4 ..
 
E’ così finita per emergere una visione dell’organizzazione che si è 
contrapposta a quella meccanica, ed è riconducibile anch’essa a un’immagine, o a 
una metafora fondamentale: quella di organismo vivente. Sono molto articolati e 
numerosi i filoni che assimilano, in modo più o meno esplicito, il funzionamento 
dell’organizzazione aziendale a quello di un organismo, o di un sistema vivente. Ci 
si può riferire alle teorie sulla motivazione e lo stile di direzione, all’approccio del 
sistema socio-tecnico, alla concezione dell’organizzazione come sistema aperto
5
.  
Un primo passo nella prospettiva organica è avvenuto sviluppando i 
concetti ereditati dalle human relations; si è così affermata l’idea che si dovesse 
cercare di integrare i bisogni degli individui con le esigenze organizzative derivanti 
dagli obiettivi aziendali e dai fattori tecnologici. Le ricerche sulla motivazione al 
lavoro, di cui porterò un’ampia argomentazione nei capitoli seguenti, hanno dato 
importanti contributi in questo senso e orientato alla progettazione di assetti 
organizzativi che permettessero di aumentare contestualmente la produttività e la 
soddisfazione sul lavoro, attraverso il miglioramento della qualità del lavoro, 
                                              
4
 Manuale di organizzazione aziendale, di G. Rebora, Guerini Associati, p. 40  
5
 Ibid. , p. 50 
 7
l’arricchimento delle mansioni, la diffusione di uno stile di direzione orientato a 
favorire la partecipazione e il coinvolgimento degli operatori
6
.  
Si è passati, dunque, ad un’analisi dell’organizzazione come sistema socio-
tecnico: l’aspetto tecnico e quello umano sono strettamente interdipendenti, si 
influenzano sempre reciprocamente. Ogni intervento sull’organizzazione deve 
quindi basarsi su un’analisi contestuale e sistemica dei due ordini di fenomeni. 
Le organizzazioni, al pari degli organismi, sono aperte al loro ambiente di 
riferimento e devono stabilire un rapporto adeguato con esso se vogliono 
sopravvivere. L’ambiente e il sistema si trovano in un rapporto di interazione e 
interdipendenza reciproca. 
L’affermazione della visione organica sistemica ha avuto anche il merito di 
diffondere la consapevolezza che non esiste un modo unico e migliore in assoluto 
per risolvere i problemi organizzativi delle aziende e che sono possibili approcci 
differenti, dei quali conviene valutare e confrontare i risultati senza apriorismi. 
Così sistema organico e sistema meccanico divengono gli estremi di un continuum 
di soluzioni organizzative, che si adattano rispettivamente a un contesto di 
cambiamento e a un contesto di stabilità
7
. 
In questa prospettiva, l’efficienza dell’impresa dipende dalla coerenza e 
consonanza tra configurazione dell’ambiente e configurazione organizzativa. Le 
imprese efficienti si adattano all’ambiente rispondendo con l’organizzazione ai 
requisiti posti sia dal clima competitivo che , più in generale, da quello dei 
rapporti con le forze rilevanti per la propria riuscita e sopravvivenza.. Notevole 
rilievo si attribuisce in particolare alla correlazione diretta tra grado di incertezza 
dell’ambiente e grado di flessibilità della struttura organizzativa
8
. 
                                              
6
 Ibid., p. 41 
7
 Ibid., p. 42 
8
 Ibid., p. 43 
 8
Un apporto importante può essere una più precisa caratterizzazione del 
concetto di ambiente, spesso definito attraverso la distinzione tra general 
environment e task environment. Quest’ultimo è costituito dalla forze ambientali 
specifiche che hanno incidenza sul processo decisionale d’impresa, e sono al di 
fuori della sua capacità di controllo diretto. Tra le variabili del task environment 
vengono inclusi anche fattori che sono almeno parzialmente sotto il controllo 
dell’azienda, o costituiscono aspetti della sua gestione, come le tecnologie adottate 
e le caratteristiche tecniche dello svolgimento dei compiti. 
 
 9
1.3) IL SISTEMA E LE VARIABILI ORGANIZZATIVE 
 
Il sistema organizzativo è considerato come componente di un’azienda in 
rapporto con un contesto ambientale, nel quale rientrano tutte le forze rilevanti di 
ordine esterno, che producono le dinamiche economiche, competitive, 
tecnologiche, socio-politiche
9
.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig.1 
                                              
9
 Ibid., p. 52 
 
 
SISTEMA ORGANIZZATIVO 
 
 
 
 
 
 
 
Variabili 
ambientali
 
Variabili 
risultanti: 
efficienza, 
qualità, 
flessibilità, 
soddisfazio 
ne, 
apprendimen
to. 
Contributo 
al successo 
aziendale 
(economico, 
competitivo, 
sociale e di 
sviluppo) 
Assetto istituzionale (soggetti, contributi, 
ricompense, strutture e meccanismi istituzionali) 
 
Variabili 
strategiche 
Scelte 
organizzative:
forma, 
schema, 
ruoli e 
compiti, 
sistemi 
gestione, 
stile 
leadership 
Variabili 
sociali 
Variabili 
tecnologiche 
Variabili 
individuali 
 10
Le scelte organizzative si collocano come variabile centrale del sistema 
organizzativo, che risente dell’influsso e del condizionamento di una serie di 
elementi del contesto interno, a loro volta influenzati dagli input esterni e dalle 
caratteristiche dell’azienda. 
L’assetto istituzionale e le variabili strategiche, tecnologiche, individuali e 
sociali costituiscono le forze e le fonti principali che alimentano il funzionamento 
del sistema. 
L’assetto istituzionale interviene sull’organizzazione in quanto struttura 
poteri e prerogative di organi e ruoli fondamentali; inoltre stabilisce una serie di 
regole che improntano la vita dell’azienda, favoriscono alcune soluzioni 
organizzative e ne limitano altre. 
Le variabili strategiche sono destinate a generare una tensione negli assetti 
organizzativi, in quanto portano a sintesi le esigenze di adeguamento e innovazione 
rispetto alle dinamiche, alle opportunità e ai rischi di derivazione ambientale, 
richiedendo adattamento costante e flessibilità. 
Le variabili tecnologiche sono da sempre considerate determinante 
fondamentale delle scelte organizzative, soprattutto per quanto riguarda il nucleo 
operativo e quindi le modalità di utilizzo del lavoro esecutivo. Il loro ruolo non è 
però quello di imporre determinate soluzioni. Le modalità organizzative quindi 
non discendono direttamente dalle tecnologie, ma sono filtrate da un ambito 
decisionale specifico e dall’influenza degli altri fattori del contesto
10
. 
Le variabili individuali riguardano le caratteristiche delle persone che 
agiscono nel sistema organizzativo. La maggior parte delle organizzazioni 
assumono, almeno all’inizio, la forma elementare, il cui svolgimento è plasmato 
dalla personalità degli attori chiave, come possono essere l’imprenditore che avvia 
una fabbrica, l’artigiano che apre un laboratorio, lo stilista che inizia una 
                                              
10
 Cfr. Rebora pp. 53-54 
 11
produzione di collezioni di moda, il fondatore di un’associazione non profit di 
assistenza. Ma anche le caratteristiche individuali dei loro collaboratori, dei 
dirigenti e dell’altro personale che via sarà assunto per allargare l’attività, 
introducono nell’organizzazione determinate conoscenze, specializzazioni, 
esperienze; ma anche abitudini di comportamento, motivazioni, bisogni ed 
esigenze, aspettative, valori, modi di concepire il lavoro proprio e altrui, l’azienda, 
le relazioni sociali, in ultima analisi modi di vedere il mondo e di interpretare la 
realtà. 
Quando l’assetto organizzativo evolverà verso forme più complesse, il 
funzionamento dell’azienda sarà più impersonale, ma si constata il peso rilevante 
dell’influenza dei fattori individuali, sia come eredità storica lasciata dal periodo 
dei fondatori, sia come continuo riprodursi dell’apporto personale di molti. Ciò 
rappresenta una delle ragioni fondamentali per cui ciascun assetto organizzativo e 
unico, ciascun azienda possiede una propria individualità che la differenzia da 
tutte le altre. 
Fra le diverse e molteplici caratteristiche che attengono alla persona umana, 
assumono certo particolare rilievo per l’organizzazione quelle legate alla 
qualificazione professionale, alle conoscenze tecniche, alle abilità lavorative 
possedute come pure gli atteggiamenti e le motivazioni riguardo al lavoro, le 
attitudini relazionali, le capacità collaborativi.  
Il tipo di persone inserite in un’azienda, sotto questi profili, trova in una 
certa misura condizionamento da parte dell’assetto istituzionale strategico, delle 
tecnologie e delle scelte organizzative adottate: contano in questo il tipo di lavoro e 
il livello retributivo offerto, le conoscenze tecniche richieste, le modalità di 
selezione adottate.  
 12
La variabile umana interagisce quindi pienamente con gli altri elementi del 
contesto; il suo rilievo come forza che influenza l’organizzazione viene chiaramente 
percepito quando si realizzano mutamenti rilevanti, con l’ingresso di nuovi 
operatori, o con l’evoluzione di competenze e comportamenti dei soggetti già 
presenti. 
Le variabili sociali riguardano invece le relazioni interpersonali nell’ambito 
del sistema organizzativo e i fenomeni derivanti dal fatto che le aggregazioni di 
gruppo si interpongono tra individui e organizzazione complessiva nel determinare 
o almeno influenzare i comportamenti. Le persone non operano infatti come 
individui isolati, sensibili soltanto alle loro interne motivazioni e agli stimoli 
provenienti dall’assetto organizzativo aziendale. Si constata invece che gli individui 
sono influenzati dalle idee, dalle concezioni e dalle norme che si stabiliscono 
nell’ambito delle relazioni sociali, di gruppo e sottogruppi di appartenenza, e che 
possono anche significativamente discostarsi dalle regole e dagli obiettivi 
formalmente riconosciuti nel sistema organizzativo. 
I gruppi non sono semplici insiemi di persone, ma comportano più o meno 
forti interconnessioni tra individui, collegate a comunanze di interessi, valori o 
obiettivi, che possono determinare significative convergenze negli atteggiamenti e 
nei comportamenti. L’azione dell’individuo è spesso condizionata dalle norme e 
dalle relazioni di gruppo, secondo modalità difficilmente prevedibili. 
Di fatto, nell’ambito di ogni sistema sociale sufficientemente ampio, si può 
facilmente constatare la presenza di numerosi gruppi, identificabili in base a 
collegamenti relazionali di diverso ordine: per esempio per affinità di tipo 
professionale, ma anche attinenti al tempo libero, agli interessi culturali, 
all’impegno socio-politico, all’origine territoriale.  
Da molto tempo si è riconosciuto che la componente sociale presente nelle 
aziende porta alla creazione di una organizzazione informale accanto a quella 
formale.  
 13
Quest’ultima risulta dall’identificazione di aspetti come organi, unità, 
regole, posizioni organizzative, compiti e mansioni. All’organizzazione informale 
sono invece riconducibili concetti come il ruolo inteso in senso sociologico e 
quindi come modello di comportamento definito dalle esigenze e dalle aspettative 
del gruppo di inserimento rispetto all’individuo; come lo status, nel senso di grado 
relativo di stima e prestigio di cui una persona gode nell’ambito di un gruppo; 
come l’influenza, cioè la capacità di modificare un comportamento altrui, in base 
alle capacità personali e all’abilità del soggetto che la esercita, per esempio 
attraverso l’autorità personale, la persuasione, l’emulazione o anche la 
manipolazione, anziché utilizzando il potere formale.  
Le variabili (o scelte) organizzative tengono quindi conto necessariamente 
del contesto emergente dall’insieme delle variabili esaminate, che costituiscono la 
materia o la risorsa prima per il proprio svolgimento. Tali scelte possono essere 
frutto di una progettazione consapevole, derivante da analisi e valutazioni più o 
meno approfondite; ma possono anche essere un frutto inconsapevole, che nasce o 
emerge nel tempo da comportamenti posti in atto per diverse e svariate 
motivazioni
11
. E’ ragionevole che le scelte organizzative siano orientate a 
determinare un proprio contributo diretto al successo strategico dell’azienda, a sua 
volta definibile in termini classici dei risultati economici e finanziari, competitivi, 
sociali e di sviluppo
12
. 
In questa logica si possono considerare alcune categorie specifiche di 
risultati, riconducibili alle scelte organizzative realizzate e alla cui luce diviene 
valutabile l’efficacia o la validità dell’assetto organizzativo posto in atto. 
                                              
11
 Ibid., pp. 55-57 
 
 14
Ci possiamo riferire in tal senso a : 
    Efficacia, come attitudine del sistema organizzativo a realizzare alti 
rendimenti delle risorse impiegate, nell’ambito soprattutto delle attività 
del nucleo operativo, nelle quali si identifica normalmente la ragion 
d’essere dell’azienda; 
    Qualità, come capacità di attivare un contesto interno all’azienda che 
liberi le energie realizzative delle persone, inducendole a dare il meglio 
di sé e a contemperare l’iniziativa individuale diffusa con la 
disponibilità a collaborare e comunicare; 
    Flessibilità, come requisito di reattività alle tensioni e alle sfide poste 
dall’ambiente o dalla stessa evoluzione delle strategie aziendali, che si 
esprime nell’adattamento dei volumi di attività, della qualità degli 
interventi e delle stesse modalità operative, senza gravi conseguenze o 
lunghi tempi di preparazione; 
    Soddisfazione, come risposta alle attese, agli interessi e ai bisogni dei 
diversi soggetti che partecipano e contribuiscono, con le loro risorse e 
attività, al funzionamento del sistema stesso; 
    Apprendimento, come idoneità a generare nuove idee, conoscenze e 
valori, utili per alimentare il rinnovamento dell’azienda e la sua capacità 
d’innovazione
13
. 
                                              
13
 Ibid., p.58 
 15
BIBLIOGRAFIA 
 
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L. BRUSA, Strutture organizzative d’impresa, Milano, Giuffrè Editore 
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Libreria, 1990 
O. GELINIER, Il nuovo management, Franco Angeli 
A. PASTORE, Fondamenti di tecnica aziendale, Adriatica editrice, Bari, 2002 
G. REBORA, Organizzazione e politica del personale nelle amministrazioni pubbliche, 
Guerini Associati, Milano, 1995 
G. REBORA, Manuale di organizzazione aziendale, Guerini Associati, 1998 
A. RUGIADINI, Organizzazione d’impresa, Giuffrè Editore, 1979