La qualità nelle aziende erogatrici di servizi

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del processo produttivo, tali interventi però, in questo periodo vengono effettuati 
ancora senza alcuna pianificazione. 
1.1.2. La via giapponese alla gestione della qualità. 
In Giappone le prime tecniche per il controllo della qualità furono introdotte dagli 
ufficiali dell' esercito americano, nel periodo tra il 1945 e il 1949, cioè 
immediatamente dopo la resa del Giappone e la conseguente fine della seconda 
guerra mondiale. Ciò fu reso necessario dal fatto che l' intero settore industriale 
giapponese, a causa delle distruzioni causate dai bombardamenti alleati del periodo 
bellico, non era in grado di sfornare prodotti all' altezza degli standard qualitativi delle 
forza armate americane, che invece ne avevano bisogno per supportare 
logisticamente l' occupazione dell' arcipelago giapponese. Fu quindi il comando 
alleato a suggerire alle industrie giapponesi l' applicazione delle tecniche di controllo 
della qualità. Il primo settore ad essere interessato fu quello delle telecomunicazioni. 
Bisogna però dire che i giapponesi non erano del tutto estranei al concetto di qualità 
nella produzione, per cui quelle lezioni trovarono un "humus culturale" nel quale 
attecchire. Infatti allo scoppio delle ostilità con gli americani in Giappone vi erano tre 
livelli di qualità: al livello più basso c' erano i prodotti destinati all' esportazione, in 
quanto per anni i giapponesi avevano sfruttato la maggior parte dei loro capitali, dei 
loro migliori managers, dei loro ingegneri e dei loro materiali per le ambizioni 
imperialistiche della casta militare dominante nel paese, tali prodotti essendo i soli 
conosciuti in occidente, fecero identificare in tutto il mondo il "made in Japan" con la 
scarsa qualità; poi c' era il secondo gradino, occupato dal materiale militare, spesso 
qualitativamente superiore a quello americano (soprattutto siluri ed aeroplani da 
combattimento); infine c' erano i prodotti fatti a mano secondo l' antica tradizione 
giapponese: spade, carta, vasellame laccato, rame e xilografie, che unanimemente, 
sin dal XVI secolo, erano ritenuti superiori a qualsiasi altro oggetto conosciuto in 
occidente. Quindi, anche prima della guerra, i giapponesi, in alcuni settori, avevano 
raggiunto un livello di qualità competitivo ed anche superiore a quello occidentale. Lo 
stimolo per raggiungere tale traguardo anche nella produzione su larga scala dei beni 
di consumo, fu quindi dato proprio dalla sconfitta in guerra. 
Nel 1946, tecnici, professori e ricercatori giapponesi, impressionati dalle nuove 
metodologie statistiche per il controllo della qualità introdotte dagli americani, e 
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comprendendo che lo sviluppo ed il miglioramento di tali tecniche poteva essere una 
delle strade da battere per risollevare le sorti delle industrie giapponesi, fondarono il 
Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), un' associazione privata dotata 
di personalità giuridica e totalmente indipendente sia economicamente che 
strutturalmente dal governo giapponese, che si poneva come obiettivo la promozione 
dello sviluppo e della diffusione del controllo della qualità in Giappone. L' attività del 
JUSE, punto d' incontro dei migliori cervelli del Giappone, si rivelò poi una delle 
ragioni per cui la Qualità Totale ha riscosso tanto successo nel mondo. 
Nel 1949 il JUSE crea il Quality Control Research Group (QCRG), composto, tra gli 
altri, dai professori K. Ishikawa, S. Mizuno, T. Asaka e M. Kogure. 
Negli anni '50, la necessità proveniente da nuovi settori quali quello aerospaziale, 
quello nucleare, quello petrolchimico e quello delle telecomunicazioni, di ottenere 
prodotti sempre più affidabili, condusse, in tutti i paesi industrialmente avanzati, ad 
ulteriori miglioramenti dei processi di controllo. Nacque così l' assicurazione della 
qualità, intesa come il sistema che attraverso l' integrazione di molteplici attività 
concorre a determinare la qualità del prodotto. Rispetto al passato, cioè, la novità 
consisteva in un approccio sistematico ed integrato alla gestione della qualità: c' è 
una fase di progettazione dei sistemi di controllo della qualità, il processo viene 
affidato al management e si definiscono le unità incaricate della predisposizione del 
sistema e dell' ottenimento della documentazione che evidenzia la qualità raggiunta. 
Per la prima volta inoltre, sempre in quell' epoca, si riconosceva che la qualità dei 
prodotti e dei servizi era il risultato degli sforzi congiunti di tutte le funzioni aziendali, 
e che ciò che contava era la qualità dei processi aziendali, e non più solo quella dei 
prodotti; nacque il Total Quality Control ad opera di A.V. Feigenbaum. 
Questi concetti si svilupparono e trovarono un fertile campo di applicazione nel 
sistema produttivo giapponese, attraverso il contributo di due studiosi americani, 
W.E. Deming e J.M. Juran. 
Episodio chiave per la diffusione delle tecniche di controllo della qualità in Giappone, 
infatti, si ha nel 1950, quando un professore americano, il dott. W.E. Deming, 
appunto, su invito del JUSE, tenne due seminari ai quali assistettero presidenti e top 
managers delle maggiori imprese industriali. "Non feci molto di più che spiegare che 
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cosa deve fare il management" - spiega Deming - "e che cosa è il controllo della 
qualità dal punto di vista del management. [...] Parlai dell' importanza di imparare il 
controllo statistico della qualità [...]. Spiegai l' importanza del comprendere il cliente, 
di fabbricare e progettare per soddisfare le sue esigenze [...]. Tutto ciò era nuovo in 
Giappone. Nessuno mi aveva mai ascoltato con maggior dedizione o assorbito le mie 
idee più avidamente.". Infine parlando degli analoghi tentativi fatti nel suo paese 
Deming dice: "Durante corsi di otto giorni chiedevamo all' azienda di mandarci 
persone del top management ma quella gente non veniva. Alcuni vennero per un 
solo pomeriggio. Non impari concetti come questi in un pomeriggio. Così il controllo 
della qualità scomparve dalla cultura americana". Tali seminari consentirono ai 
managers di alto livello di apprezzare l' importanza dell' applicazione del controllo 
statistico della qualità nelle loro aziende. Il successo riscosso dallo studioso 
americano fu tale, che nel 1951, il JUSE istituì addirittura un premio che prese il suo 
nome, il "premio Deming" appunto, che da allora viene conferito ogni anno alle 
imprese giapponesi dotate del più efficiente sistema di controllo della qualità. Il 
premio Deming ha avuto un ruolo essenziale, nell' incentivare le aziende giapponesi 
all' implementazione dei sistemi di qualità totale. 
Il 1954 fu la volta di un altro professore americano, il dott. J.M. Juran, a visitare il 
Giappone su invito della Federazione giapponese delle organizzazioni economiche (il 
Keidanren) e del JUSE. Egli tenne seminari nei quali per la prima volta introdusse 
l' idea che il controllo della qualità avrebbe dovuto considerarsi uno strumento per 
l' azione manageriale, una opzione strategica, e non soltanto un problema tecnico. I 
giapponesi capirono che la qualità significava più del semplice controllo dei prodotti 
difettosi e del rispetto delle specifiche di produzione. Essi cercarono di dare maggior 
peso alla qualità, un peso strategico. 
E' sorprendente constatare come siano stati sufficienti una serie di seminari, tenuti 
da due studiosi stranieri (Deming e Juran) ad avviare l' industria giapponese su una 
strada completamente nuova: quella della qualità totale. 
Sarebbe sbagliato, però, pensare che sia stato esclusivamente merito loro, infatti 
come precisa lo stesso prof. Juran: "Secondo alcuni giornalisti e industriali la 
leadership mondiale del Giappone nella qualità del prodotto è il risultato delle 
conferenze tenute quarant' anni fa da due americani - W. Edwards Deming e Joseph 
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M. Juran. Se Deming e io non avessimo tenuto quelle conferenze, insistono queste 
persone, la qualità dei prodotti giapponesi sarebbe rimasta all' età della pietra. [...]. 
Se Deming e io fossimo rimasti a casa, i giapponesi sarebbero diventati ugualmente i 
leader mondiali della qualità. Noi abbiamo dato la spinta iniziale senza la quale i 
giapponesi avrebbero dovuto lavorare di più e il lavoro avrebbe potuto essere più 
lungo: ma essi sarebbero ugualmente davanti agli Stati Uniti nella rivoluzione della 
qualità.", gli stessi messaggi, infatti, rivolti ai dirigenti occidentali, erano stati 
sistematicamente ignorati per oltre venti anni. 
Così continua il prof. Juran: "Non ho confidato loro nessun segreto. Ho detto loro 
quello che per anni avevo continuato a dire a chi aveva seguito i miei interventi negli 
USA. La differenza stava non in ciò che io dicevo, ma in quelli che ascoltavano. 
Nessuno fu più sorpreso di me quando le persone che seguivano la mia prima 
conferenza di due giorni in Giappone risultarono essere amministratori delegati [...] 
provenienti dalle più grandi aziende di produzione del paese. [...] Quando ho tenuto 
le stesse conferenze negli USA, chi mi seguiva erano ingegneri e dirigenti addetti al 
controllo qualità.". 
Nei primi anni '50 alcuni esperti giapponesi appartenenti al QCRG, tra cui il prof. 
Ishikawa, rielaborando ed adattando al sistema industriale giapponese le indicazioni 
del total quality control di Feigenbaum ed i contributi di Deming e Juran svilupparono 
quell' approccio alla gestione della qualità che tanto successo avrebbe riscosso 
dapprima in Giappone e poi nel resto del mondo: il Company Wide Quality Control 
(CWQC). I suoi principi fondamentali furono delineati per la prima volta nel 1968, in 
occasione del settimo simposio nazionale sul controllo di qualità. 
Il concetto base di questo nuovo sistema manageriale era sempre quello di produrre 
beni e servizi di qualità, ma ciò che contava non era più tanto il rispetto delle 
prescrizioni e l' affidabilità del prodotto, come accadeva nei sistemi di quality 
assurance, ma piuttosto la rispondenza del prodotto all' uso che il cliente desiderava 
farne, la customer satisfaction. Quindi un prodotto tecnicamente perfetto, ma che non 
soddisfava le richieste del consumatore, non era considerato un prodotto di qualità. 
Inoltre vi era il bisogno che tutti gli operatori aziendali, indistintamente, fossero 
coinvolti nel processo continuo di miglioramento e che tutte le funzioni aziendali 
cooperassero al raggiungimento degli obiettivi. 
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Con l' avvento del CWQC, la qualità cessava di essere un problema di un solo 
reparto, quello del collaudo, o di una sola funzione, quella della produzione, per 
diventare un valore che attraversa l' intera organizzazione. 
Nel 1956, in Giappone, venne inaugurata una trasmissione radiofonica per la 
diffusione al grande pubblico dei concetti di base del controllo di qualità. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Durante gli anni '50, i settori industriali interessati al controllo di qualità in Giappone 
furono: siderurgia, fertilizzanti, elettricità, cemento, costruzioni, tessile, chimica, 
meccanica, fibre sintetiche, ingegneria navale, motocicli. 
Nel 1960 viene varata in Giappone la prima campagna nazionale della qualità, e fu 
scelto il mese di novembre come mese della qualità, mese nel quale vennero svolte 
attività e manifestazioni promozionali per il controllo di qualità. 
Nello stesso anno furono tenuti corsi sullo stesso tema alla televisione pubblica (NHK 
Television). Nel 1962, con il patrocinio del JUSE, vennero introdotti in alcune aziende 
giapponesi i primi circoli della qualità. Questi si rivelarono un ottimo strumento di 
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supporto nell' introduzione nelle aziende di campagne per il miglioramento della 
qualità, e ottennero un notevole successo non solo in Giappone ma in tutto il mondo. 
In un tempo relativamente breve, dal 1950 al 1965, il CWQC raggiunse così la 
maturità, realizzando in Giappone una vera e propria rivoluzione manageriale. 
Nel 1969 venne organizzata in Giappone la prima "International Conference on 
Quality Control", che ebbe luogo a Tokyo. Ad essa parteciparono delegazioni di molti 
paesi occidentali, testimoniando il fatto che già in quell' anno il tema della qualità 
iniziava ad essere avvertito come un aspetto critico. 
Negli anni '60, sempre in Giappone, il controllo di qualità venne per la prima volta 
applicato alle fasi di sviluppo e di progettazione dei nuovi prodotti, diffondendosi la 
mentalità che la qualità non sarebbe costata se il prodotto fosse nato con alti 
standard qualitativi. Inoltre sempre nello stesso periodo i settori industriali interessati 
dal modello del CWQC in Giappone furono: automobile, meccanica pesante, 
petrolchimica, elettrodomestici, grande distribuzione. 
Il 1971 fu l' anno di nascita della Japanese Society for Quality Control (JSQC), i cui 
membri (i principali industriali e i massimi dirigenti giapponesi) si impegnarono a 
promuovere e a favorire studi e ricerche in tema di controllo di qualità. 
Gli anni '70 furono gli anni delle crisi petrolifere e della recessione anche per il 
Giappone, che trovò nel CWQC una specie di ancora di salvezza per le proprie 
imprese. Fu infatti in quegli anni che le aziende giapponesi, iniziarono a riscuotere i 
primi successi internazionali grazie al nuovo sistema manageriale messo a punto 
negli anni precedenti, immettendo sul mercato mondiale prodotti ad alta qualità e a 
prezzi bassi; nasceva il caso Giappone. 
In quegli anni i settori interessati dal CWQC in Giappone furono: ristorazione, 
abbigliamento e si ebbero i primi esprimenti anche tra gli istituti di credito. 
Negli anni più recenti il CWQC è divenuto definitivamente uno strumento strategico 
per moltissime aziende giapponesi, che ha consentito loro di primeggiare in molti 
settori, esso inoltre ha contribuito moltissimo alla enorme crescita economica del 
paese del sol levante. Questi risultati, sotto gli occhi di tutti negli anni '80, hanno 
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permesso la sempre maggiore diffusione di questo approccio alla gestione della 
qualità. 
In questo periodo il CWQC è stato introdotto, in Giappone, nei seguenti settori: 
ospedali, servizi, enti governativi ed infine istituiti di credito. 
1.1.3. Il fenomeno "qualità totale" approda in occidente. 
Solo a partire dall' inizio degli anni '80 le aziende occidentali, e per prime quelle 
americane a causa della invasione dei prodotti giapponesi del loro mercato, 
iniziarono a rendersi conto non solo della importanza della qualità per il successo 
dell' azienda, ma anche di come la qualità non fosse solo un aspetto tecnico che 
interessava solo l' area della produzione bensì un sistema che doveva coinvolgere 
tutti gli aspetti della vita aziendale. 
Il fenomeno della qualità ha trovato impreparato l' occidente non solo nelle sue 
aziende ma anche nel mondo della ricerca e dell' università, si può ben capire quindi 
come alcuni autori parlino di "scoperta della qualità nel mondo occidentale" avvenuta 
negli anni '80. 
Ciò è accaduto per due motivi: il primo deriva da pregiudizi culturali, in quanto i 
giapponesi erano visti come degli ottimi copiatori ma mai come innovatori per cui li si 
poteva temere sul piano dei prezzi e non sulla qualità; il secondo motivo è che le 
aziende occidentali, a differenza di quelle giapponesi, erano sprovviste di indicatori 
che mettessero in evidenza la qualità percepita dai clienti. Le aziende giapponesi, 
infatti, avevano sviluppato mezzi di misurazione della soddisfazione del cliente, della 
competitività della qualità, della performance dei più importanti processi, e tali 
misurazioni erano parte integrante degli strumenti attraverso i quali gli amministratori 
delegati prendevano le proprie decisioni. 
Tra i paesi occidentali, quello in cui l' introduzione di sistemi di qualità totale è allo 
stadio più avanzato è senz' altro gli Stati Uniti, dove in tutti i settori si è pienamente 
capita l' importanza strategica di questo nuovo approccio manageriale. 
L' Europa però sembra avere maggiori potenzialità, malgrado il ritardo accumulato 
non solo nei confronti dei giapponesi ma anche degli americani. Questo perché 
nell' introdurre sistemi di qualità totale nelle aziende è fondamentale il coinvolgimento 
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di un' elevata percentuale delle risorse umane e ciò è direttamente proporzionale a 
due fattori: l' omogeneità della cultura e delle tradizioni dei dipendenti, e il loro grado 
di scolarizzazione. Come è ben noto negli USA la presenza di numerose etnie, 
spesso profondamente diverse tra loro, e la scarsa scolarità in quantità e qualità, 
giocano a sfavore, mentre in Europa questi fattori dovrebbero costituire un 
importante punto di forza sul quale fare perno nell' introdurre progetti di qualità totale. 
E' curioso scoprire come il grande pubblico americano abbia saputo che colui che 
aveva insegnato per primo ai giapponesi l' approccio corretto al miglioramento della 
qualità era proprio uno studioso americano (il prof. Deming): attraverso un 
programma televisivo, trasmesso dal network NBC nei primi mesi del 1980. Infatti 
solo in seguito a questa trasmissione televisiva molte aziende americane 
richiedettero la collaborazione del dott. Deming, che precedentemente era stato 
totalmente ignorato. Ed è quindi solo a partire da questo anno che le imprese 
americane iniziarono ad implementare sistemi di qualità totale. 
Il passo successivo in occidente fu quello di voler cambiare la mentalità delle 
persone per favorire l' introduzione del nuovo modello così diverso dal modo di 
gestire l' azienda occidentale. Si capì quindi che era notevolmente importante l' aiuto 
delle organizzazioni governative, nacquero così le campagne nazionali della qualità 
in Gran Bretagna (maggio 1984) e negli Stati Uniti (luglio 1984), ed analoghe 
iniziative, come il "treno della qualità" organizzato nel giugno 1985 in Francia, si 
svilupparono un po' in tutti i paesi occidentali (in Italia nonostante i molti solleciti, non 
si è fatto ancora nulla, i vari governi succedutisi in questi anni, infatti, hanno reiterato 
più volte un progetto per un "anno della qualità" ed è allo studio una legge con le 
linee generali del sistema qualità non solo per i singoli prodotti, ma per il sistema 
impresa nel suo insieme). 
Nel gennaio 1988, inoltre, negli Stati Uniti, venne istituito il Malcom Baldrige National 
Quality Award, un premio nazionale annuale per le aziende americane che eccellono 
nel campo della qualità, a somiglianza del premio Deming, istituito decenni prima in 
Giappone. Questo premio, in meno di dieci anni ha già fatto scatenare, negli Stati 
Uniti, una competizione tra le maggiori aziende sul campo della qualità. Infatti il 
National Institute of Standards and Tecnology (NIST), che assegna il premio, riceve 
annualmente circa duecentomila richieste di moduli di iscrizione, a fronte di 200 
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domande di partecipazione alla competizione. Ciò perché le imprese usano gran 
parte di questi moduli per condurre controlli interni e per capire in quali punti 
rispettano i criteri del Baldrige. 
Anche in Europa, nel 1988, nacque un premio destinato ad aziende modello, per 
aver dimostrato eccellenza nel management della qualità quale processo 
fondamentale di continuo miglioramento, lo European Quality Award assegnato ogni 
anno dalla European Foundation for Quality Management. Tale fondazione, nata 
appunto nel 1988 ad opera di un gruppo di grandi aziende europee (Bosch, BT, Bull, 
Ciba-Geigy, Dassault Aviation, Ab Electrolux, Fiat Auto, Klm, Nestlè, Olivetti, Philips, 
Renault, Sulzar, Volkswagen), e che ora conta circa 271 associati in tutta Europa, si 
propone di sviluppare e diffondere una sempre più profonda cultura della qualità e, 
dove necessario, supportare il management delle aziende europee nella gestione 
delle politiche e strategie della qualità, così da guidarle ad accrescere la propria 
posizione di competitività sul mercato mondiale. Nel 1993 la cerimonia di consegna 
del premio è avvenuta in Italia, presso la struttura congressuale del Lingotto di 
Torino, ed ha visto la presenza del Presidente della Repubblica e del ministro 
dell' industria. 
E' solo quindi a partire dagli anni '80, che le aziende occidentali hanno scoperto che 
la qualità totale era il vero vantaggio competitivo dell' industria giapponese, ed hanno 
iniziato a correre ai ripari, cercando di colmare il gap accumulato in anni di 
incomprensioni e superficialità. Le aziende occidentali, cioè, hanno provato ad 
introdurre i metodi ed i meccanismi di miglioramento della qualità, messi a punto nel 
paese asiatico. I primi approcci però sono stati senz' altro deludenti; del resto ciò era 
quasi inevitabile, in quanto il cambiamento proposto era enorme: dalla qualità come 
aspetto puramente tecnico, alla qualità come priorità assoluta dell' azienda, così 
compenetrata con essa da determinare un nuovo sistema manageriale.