Metodologie di calcolo dei costi in un mercato maturo: il caso Duferdofin

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INTRODUZIONE 
Per completare in modo esauriente il mio percorso di studi ho avvertito il 
bisogno di conoscere direttamente il mondo del lavoro attraverso un’esperienza 
concreta che riguardasse quanto di più interessante, secondo il mio punto di 
vista, avessi sviluppato all’università.  
Ho avuto il piacere e la fortuna di conoscere direttamente il prof. Gozzi,  
essendo lui il presidente della squadra di calcio in cui milito tutt’ora, ma al 
contempo presidente di un gruppo siderurgico leader italiano nella produzione 
di profilati lunghi di acciaio: Duferdofin-Nucor. Lui mi ha proposto la sua 
collaborazione e la sua disponibilità ad approfondire determinate tematiche che 
mi avvicinassero alla complessa gestione di un’azienda ad alta intensità 
capitale. Di comune accordo con il mio relatore e il prof. Gozzi, abbiamo deciso 
di sviluppare il complesso calcolo dei costi per un’impresa che si trova ad 
operare in un settore maturo, qual è ormai quello siderurgico in Europa. 
L’elaborato in cui si articola la mia tesi di Laurea può essere suddiviso in due 
parti, tra loro indipendenti, ma correlate da un punto di vista dei contenuti. 
La prima parte, supportata da una ricerca bibliografica, ha l’intento di esporre il 
significato di mercato maturo, che grazie alle opere di importanti autori, tra i 
quali Porter, porta alla luce le difficoltà che possono incontrare i manager nelle 
loro decisioni strategiche in una fase avanzata del ciclo di vita del settore. 
Il secondo capitolo introduce l’importante argomento riguardante il cost 
accounting, in cui, dopo una breve introduzione che tratta la contabilità in 
maniera generale, si passa in rassegna il calcolo dei costi nelle imprese 
industriali, con significativi approfondimenti sulle metodologie adottate da 
aziende che operano a ciclo continuo ed in grandi quantità, come lavorano 
infatti nel settore siderurgico tutti i grandi gruppi nazionali ed internazionali. 
Per quanto concerne la seconda parte del mio lavoro ci sono stati diversi 
incontri con i diretti interpreti in azienda, i quali mi hanno aiutato con
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fondamentali informazioni per il completamento del mio elaborato. Il terzo 
capitolo inizia con un’introduzione sul settore siderurgico internazionale, in cui 
si affacciano con rilevanti investimenti paesi come Cina ed India, colonne 
trainanti ancora oggi del mercato dell’acciaio, ma si fa anche particolare 
riferimento alla crisi che ha colpito ogni settore economico mondiale, portando 
a contrazioni sia sull’offerta sia sulla domanda. Una volta analizzato il contesto 
internazionale, si argomenta il caso italiano, particolare e atipico per certi versi, 
mostrando i principali protagonisti del settore siderurgico nel nostro paese. 
Il quarto capitolo inizia a descrivere l’azienda, oggetto del caso trattato, e il 
relativo gruppo siderurgico di cui ne fa parte. Si potrà quindi conoscere 
brevemente la storia che ha portato l’azienda a diventare capogruppo di una 
joint-venture stipulata tra due importanti gruppi del settore, le altre aziende 
partecipate e le relative problematiche legate alla logistica, affannoso punto 
cruciale nello studio e calcolo dei costi. 
Il quinto capitolo è il corpo centrale del lavoro, quello che ha suggerito il titolo 
della tesi. L’obiettivo è stato quello di descrivere minuziosamente il percorso 
che porta il management al calcolo dei costi e al relativo prezzo di vendita. La 
prima parte del capitolo espone brevemente le peculiarità che caratterizzano ed 
hanno caratterizzato il settore siderurgico, introducendo quindi quanto il 
management di Duferdofin ha compiuto per ovviare a certi problemi, attuando 
una politica di riduzione dei costi, pur mantenendo comunque una certa 
qualità. Dopo quanto, prima di presentare l’argomento principale, viene fatta 
una breve introduzione sui costi presenti in azienda, con un’analisi specifica 
caso per caso. Si passa quindi in rassegna le metodologie di calcolo che vengono 
utilizzate dal gruppo Duferdofin-Nucor per giungere al full cost di ogni 
stabilimento, utilizzando schemi e tabelle in cui sono presenti i costi 
precedentemente introdotti. L’ultima parte del quinto capitolo presenta il 
processo decisionale che porta ogni reparto dell’azienda ad un’analisi sui costi e
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sugli eventuali scostamenti dai livelli budgetari, con conseguenti operazioni o 
strategie che cercano di correggere, sempre che sia possibile, tali differenze.
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CAPITOLO 1 
CICLO DI VITA DEL SETTORE 
 
In generale è possibile affermare che ogni settore è in continua evoluzione: lo 
studio di innumerevoli settori nel corso degli anni ha reso possibile la 
costruzione, da parte di Porter (1982), di un modello di riferimento per la 
descrizione delle sue dinamiche evolutive. Tale modello ha le sue origini in 
quello più famoso del ciclo di vita del prodotto, oggetto di numerosissimi studi. 
Il concetto di vita del prodotto è associato al lavoro di Rogers
1
 e di Levitt
2
. I due 
studiosi hanno, infatti, osservato, ex-post, che il consumo e le vendite di gran 
parte dei prodotti seguono un andamento tipico, corrispondente ad una curva 
logistica o curva ad ‘S’. Analogamente a quanto accade ai prodotti, anche i 
settori attraversano delle fasi ben definibili corrispondenti a quelle vissute dalle 
vendite dei relativi prodotti (Porter, 1982). Il modello si fonda sull’ipotesi che, 
sebbene con durate differenti, a seconda del settore analizzato, lo sviluppo dei 
settori possa essere convenzionalmente diviso in quattro fasi: introduzione, 
sviluppo, maturità e declino. 
A ciascuna delle quattro fasi corrisponde un diverso livello di fatturato che 
dipende dalla dinamica della domanda e per ciascuna delle fasi variano sia 
l’intensità sia la dinamica della competizione. Gli studi economici e aziendali 
hanno diffusamente analizzato i comportamenti che le imprese adottano, o 
dovrebbero adottare in ognuna delle fasi. 
Un settore attraversa una prima fase ‘embrionale’, caratterizzata da domanda e 
tecnologie incerte, prodotti non del tutto sviluppati e sforzi di marketing non 
ancora catalizzati. Superata questa fase iniziale, nella successiva fase di 
‘sviluppo’ il settore si caratterizza per un superiore livello di certezza: si 
                                                           
1
 Rogers M. E., Diffusion of Innovation, Free Press, New York, 1962 
2
 Levitt T., Exploit the product life cycle, Harvard Business Review, 1965
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definiscono le regole del gioco, ovvero si delineano meglio le relazioni tra gli 
attori dell’intero sistema competitivo. 
Il settore raggiunge quindi la sua ‘maturità’, ossia la fase di stabilizzazione dello 
 
Figura 1: ciclo di vita del settore
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scenario competitivo, premessa più o meno lunga dell’inevitabile ‘declino’ o 
dell’eventuale ‘rivitalizzazione’. 
Le variabili chiave che definiscono i tratti distintivi della fase attraversata dal 
settore presentano simultaneamente una componente ‘esogena’ ed una 
‘endogena’: con queste espressioni intendiamo evidenziare che se da una parte 
le caratteristiche assunte dal settore influenzano lo spazio strategico delle 
imprese, allo stesso tempo le opzioni strategiche perseguite dalle stesse imprese 
determinano l’evoluzione del sistema competitivo. 
L’utilità di questo modello è evidente in termini analitici, ma la sua validità 
prospettica non è sicuramente adeguata, ossia non è in grado di indicare con 
attendibilità le future dinamiche del settore. Per converso è da sottolineare la 
capacità di questo modello di fungere da punto di riferimento per lo studio di 
                                                           
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 Fonte: Alberti F. G., Imprenditorialità e maturità. Strategie di successo in un settore maturo, Egea, 2008
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settore e per la comprensione delle ragioni sottostanti i comportamenti 
strategici delle imprese operanti nel settore. 
In sintesi, la teoria del ciclo di vita dei settori suggerisce che la domanda e 
l’offerta seguano un andamento caratteristico cui corrispondono determinati 
comportamenti sia da parte dei clienti sia da parte dei produttori. 
 
1.1.   ANDAMENTO DELLA DOMANDA 
Nella fase di introduzione le vendite sono ridotte e il tasso di penetrazione del 
mercato è contenuto. I potenziali acquirenti sono pionieri generalmente 
orientati alla sperimentazione delle innovazioni e con una capacità di acquisto 
tale da poter sperimentare prodotti il cui valore e funzione d’uso è ancora poco 
chiaro. 
Nella fase di sviluppo, gli acquirenti iniziano a scegliere uno standard, il 
prodotto diventa meno costoso e il tasso di penetrazione nel mercato aumenta 
perché il prodotto diventa più diffuso. 
Nella fase di maturità, il mercato potenziale si comincia a saturare e, quindi, il 
tasso di crescita delle vendite rallenta fino a quando gli acquisti coincidono con 
la domanda di sostituzione; sostituzione da parte dei clienti di vecchi prodotti 
con nuovi prodotti e sostituzione di vecchi clienti con nuovi clienti. 
Infine, nella fase di declino, la domanda si esaurisce perché il prodotto viene 
sostituito da nuovi prodotti, tecnologicamente o commercialmente più moderni. 
 
1.2.   ANDAMENTO DELL’OFFERTA 
Nella fase di introduzione, la tecnologia è poco conosciuta, il settore è molto 
frammentato, la scala di produzione ridotta e l’esperienza dei produttori 
relativamente limitata. Per questo il rapporto tra prezzo e qualità tende ad 
essere relativamente alto.
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Nella fase dello sviluppo, la tecnologia di prodotto è più conosciuta; è quindi 
possibile accumulare esperienza, standardizzare il prodotto e abbassare i 
prezzi. Nella fase di crescita, quindi, c’è una graduale sostituzione 
dell’innovazione di prodotto con l’innovazione di processo. 
Nella fase delle maturità, i produttori competono per assicurarsi i canali di 
distribuzione e rafforzare il brand mentre la competizione sui prezzi cresce. La 
competizione diventa, quindi, molto forte, il settore si consolida e solo i 
concorrenti più forti rimangono nel settore in questo periodo che è definito di 
shake-out. Come suggerisce Grant, l’intensità della competizione sui prezzi (la 
cosiddetta ‘guerra dei prezzi’) dipende dal rapporto tra capacità e domanda del 
settore e dalla competizione internazionale. 
Nella fase di declino, i concorrenti continuano a sostenere la guerra dei prezzi, 
molti escono dal settore mentre quelli che rimangono tagliano i costi e 
razionalizzano la capacità produttiva. 
Un’articolazione completa della teoria del ciclo di vita dei settori è quella 
proposta da Grant che richiama, per ogni fase del ciclo di vita del settore, i tratti 
salienti della domanda e dell’offerta, i fattori critici di successo e la struttura 
della competizione. 
Partendo da questa tabella possiamo affermare che i tratti distintivi affinché un 
settore possa essere riconosciuto in una fase di maturità sono i seguenti: 
 il tasso di crescita del mercato si aggira attorno al tasso di crescita del 
sistema economico e risulta legato all’andamento di variabili macro-
economiche e demografiche; i consumi sono soggetti a ciclicità; 
 risulta complesso individuare nuovi consumatori: le loro attese sul 
prodotto sono superiori, perché lo conoscono meglio; 
 la tecnologia è generalmente nota: tutti i concorrenti ne dispongono; le 
innovazioni radicali sono rare e generalmente provengono dall’esterno 
del settore; più comuni sono le innovazioni incrementali, riguardanti il 
processo produttivo e i meccanismi gestionali;
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 il numero dei concorrenti è stabile o in diminuzione; le barriere 
all’ingresso sono elevate e le possibili reazioni da parte dei concorrenti 
già presenti sono durissime; possono entrare solo nuovi attori dotati di 
vantaggi competitivi tali da ridefinire le regole del gioco; generalmente il 
settore è dominato da grandi imprese che competono sul prezzo. 
Per quanto concerne le politiche funzionali più appropriate, sotto il punto di 
vista produttivo, le imprese puntano alla razionalizzazione e all’automazione 
del processo di produzione; si ricercano miglioramenti incrementali nei 
prodotti esistenti, si sviluppano le varianti minori; si manifesta un eccesso di 
capacità produttiva. Sul piano commerciale, la logistica distributiva diviene 
funzione critica sia sotto il profilo del mantenimento dei costi, sia sotto quello 
del miglioramento del servizio al cliente; il marketing si caratterizza per ingenti 
sforzi pubblicitari e attività promozionali. In questa fase la stessa gestione 
amministrativa assume rilevanza strategica: le scelte organizzative possono 
influenzare drasticamente il livello dei costi e l’efficienza complessiva 
dell’azienda. 
In tale fase le aziende possono comunque incorrere in alcuni rischi. In primis la 
cosiddetta ‘guerra dei prezzi’: molto frequentemente le aziende che affrontano 
la maturità del settore hanno cercato di stimolare la domanda riducendo i 
prezzi di vendita; la competizione viene dunque spostata sulla dimensione 
prezzo. Questo comporta un aumento del benessere dei consumatori a discapito 
del surplus dei produttori; i loro profitti si restringono e solo i produttori più 
grandi, grazie alle forti economie di scala, riescono a restare nel settore.
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Tabella 2: andamento dell’offerta in un settore
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  Introduzione Sviluppo Maturità Declino 
Domanda 
Consumatori ad 
alto reddito 
Crescita del tasso di 
penetrazione del 
mercato 
Mercato di massa. 
Domanda di 
sostituzione 
(ripetizione) 
Consumatori che 
conoscono bene il 
prodotto 
Tecnologia 
Concorrenza fra 
tecnologie 
Standardizzazione 
e rapida 
innovazione di 
processo 
Conoscenze 
tecniche diffuse. 
Richiesta per 
miglioramenti 
tecnologici 
  
Prodotti 
Qualità bassa. 
Varietà. Frequenti 
cambi nel design 
del prodotto 
Miglioramento di 
design e qualità. 
Emerge il design e 
la tecnologia 
dominante 
La 
standardizzazione 
diminuisce la 
differenziazione. Si 
tenta di evitare la 
riduzione a 
commodity del 
prodotto tramite 
rafforzamento del 
brand 
Il prodotto diventa 
una commodity 
Produzione e 
distribuzione 
Brevi cicli di 
produzione. 
Produzione ad alta 
intensità di lavoro 
specializzato. 
Canali di 
distribuzione 
specializzati 
Carenza di capacità 
produttiva. 
Produzione di 
massa. 
Competizione sui 
canali di 
distribuzione 
Emerge capacità 
produttiva in 
esubero. 
Despecializzazione 
del lavoro. Cicli di 
produzione lunghi. 
I distributori 
mantengono minori 
linee di produzione 
Pesante esubero di 
capacità produttiva. 
Riappaiono canali 
di distribuzione 
specializzati 
Competizione Pochi concorrenti 
Ingressi, fusioni e 
prime uscite 
Shakeout. Aumenta 
competizione sul 
prezzo 
Guerra di prezzo e 
uscite dal settore 
Fattori chiave di 
successo 
Innovazione di 
prodotto. 
Consolidamento di 
un'immagine 
credibile sia del 
prodotto sia 
dell'azienda 
produttrice 
Design. Accesso 
alla distribuzione. 
Forte immagine e 
brand. Innovazione 
di processo. 
Efficienza e 
controllo dei costi 
ottenuta 
aumentando 
l'intensità di 
capitale nei processi 
produttivi. 
Economie di scala. 
Riduzione di costi 
dei fattori di 
produzione. Alta 
qualità. Velocità 
nello sviluppo dei 
prodotti 
Riduzione dei costi 
di struttura. 
Selezione dei 
clienti. 
Segnalazione 
dell'impegno a 
rimanere nel 
settore. 
Razionalizzazione 
della capacità 
produttiva 
 
                                                           
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 Fonte: Alberti F. G., Imprenditorialità e maturità. Strategie di successo in un settore maturo, Egea, 2008