Proposta di una metodologia per la valutazione dei fornitori di servizi di logistica distributiva basata sull’integrazione di AHP, DEA e programmazione lineare. Il caso di uno spedizioniere internazionale

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INTRODUZIONE 
Il trasporto merci svolge una funzione molto piø complessa e critica 
rispetto al passato in quanto è divenuto parte integrante del processo 
produttivo e della sua economia. La capacità di governare in modo 
adeguato i crescenti flussi di materie prime, componenti, prodotti finiti, 
presuppone un sistema di mobilità dei prodotti efficiente ed in grado di 
spostare in modo rapido, tempestivo, sicuro ed economico input ed 
output dei cicli produttivi sempre piø segmentati e distribuiti 
geograficamente. Le competenze richieste unitamente al fatto che il 
costo complessivo delle attività logistiche sia responsabile in taluni casi 
fino al 50% del prezzo del prodotto finito hanno indotto la 
terziarizzazione dei servizi di produzione, trasporto, stoccaggio. 
Lo sviluppo dell’outsourcing nella distribuzione avrebbe dovuto 
migliorare la competitività dei servizi sia dal punto di vista qualitativo 
che economico, garantendo una gestione efficace dei flussi. Questo è 
avvenuto solo in parte, in quanto si sono manifestati effetti collaterali 
come la destrutturazione delle aziende e la conseguente moltiplicazione 
degli operatori. Il risultato è una accresciuta criticità del processo di 
selezione del fornitore a cui sub appaltare la funzione logistica da 
esternalizzare. Il caso di uno spedizioniere internazionale è emblematico 
dato che quest’ultimo pone in gioco la sua credibilità di fronte ai membri 
del network di cui fa parte ogni volta che si affida a terzi. 
La selezione è divenuta una fase critica a cui è stata dedicata molta 
attenzione elaborando svariate metodologie: dall’AHP alla DEA, dalla  
cluster analysis ai metodi di costo. Tuttavia esse presentano dei problemi 
legati alla applicabilità ed alla effettiva implementazione, alcuni esempi 
sono: la complessità intrinseca del metodo, la difficoltà nel reperimento
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 dei dati in input, l’impossibilità di gestire un numero di criteri adeguato 
ad una valutazione profonda ed efficace.   
Lo scopo principale di questo lavoro di tesi è quindi l’analisi e lo studio 
dei processi di valutazione dei fornitori di servizi logistici e lo sviluppo 
di un sistema innovativo di selezione che ne superi i limiti.   
La prima parte è dedicata al concetto di logistica e alla sua evoluzione da 
funzione di supporto a creatrice di valore. ¨ descritto, in generale, il 
processo di esternalizzazione che caratterizza il settore, valutandone gli 
effetti positivi, come la riduzione dei costi e negativi come la perdita del 
controllo sul processo. 
Definito un quadro di insieme sugli operatori logistici, nati dalla 
destrutturazione delle aziende, indotta dalla estremizzazione del processo 
di esternalizzazione, si analizza la figura di uno spedizioniere 
internazionale. Lo scopo di questa parte è evidenziare come questo 
operatore si trovi a coniugare esigenze in conflitto: da un lato limitare i 
costi per essere competitivi, sub appaltando servizi di trasporto a terzi, 
dall’altro garantire la massima trasparenza e sicurezza in ogni fase della 
catena logistica. Non essere in grado di assicurare questi requisiti 
comporta l’isolamento e la morte commerciale, soprattutto se l’operatore 
fa parte di un network internazionale. Le criticità evidenziate si 
ripercuotono sulla selezione dei fornitori di servizi logistici, che diviene 
un momento fondamentale del processo di esternalizzazione. 
Conclusa questa parte introduttiva si prosegue con l’individuazione dei 
fattori di valutazione utilizzati dal 1966 ad oggi, eseguendo una analisi 
dei trend di importanza. Questa fase è seguita dallo studio delle 
principali metodologie di selezione, suddivise tra approcci che evitano 
una compensazione dei risultati delle performance rispetto ai criteri di 
valutazione e di quelli che la consentono. Particolare attenzione è
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dedicata all’AHP e alla DEA. Il primo è parte integrante del nuovo 
metodo per la quantificazione dei pesi dei criteri, mentre il secondo ha 
ispirato la sua caratteristica fondamentale, cioè lasciare che sia 
l’algoritmo di risoluzione a determinare il peso finale del criterio entro, 
però, un certo intervallo. 
L’obiettivo che si intende perseguire è sviluppare un sistema che: 

 sia un valido supporto alle decisioni; 

 abbia un vasto campo di applicazione; 

 sia in grado di gestire la complessità multi criterio e multi 
prodotto; 

 superi il limite dell’AHP, che richiede una elevata coerenza dei 
giudizi, non sempre assicurabile quando gli elementi da sottoporre 
a confronti a coppie superano le 4-5 unità; 

 assicuri un effetto premiante/penalizzante in funzione delle 
performance storiche del fornitore, nel rispetto di una base 
comune di valutazione. 
L’elemento innovativo che questo lavoro di tesi intende introdurre, 
perchØ i requisiti fissati siano soddisfatti, consiste nell’utilizzare e non 
rigettare i dati a minima consistenza, come previsto dell’AHP, allo scopo 
di stimare l’errore sulla quantificazione dei pesi, calcolati dai confronti a 
coppie a massima coerenza. Le stime degli errori sui pesi locali, 
attraverso la teoria della propagazione dell’errore nelle misure indirette, 
sono riportate sui pesi complessivi. Il loro impiego si concretizza nella 
formulazione, di quelli che chiamo, vincoli alle differenze, nel problema 
di programmazione lineare. Il loro scopo è limitare l’intervallo di 
variabilità, imponendo che la differenza tra i pesi di criteri contigui in 
ordine decrescente di importanza, sia limitata tra un upper ed un lower 
bound rispettivamente pari alla somma e alla differenza tra la differenza
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dei pesi dei criteri e le relative deviazioni standard. L’intervallo di 
variabilità consentito varia in funzione del grado di inconsistenza dei 
giudizi: minore è il grado di coerenza, maggiore è il campo di variabilità 
e viceversa. Il vincolo alle differenze congiuntamente a quello di 
positività sulle variabili, che corrispondono ai pesi complessivi dei 
criteri, può comportare l’inversione del rapporto di importanza, definito 
nell’ordinamento precedente alla formulazione del vincolo. Lo 
spostamento del valore assunto dalla variabile verso il suo upper o lower 
bound dipende dal risultato riportato dal fornitore rispetto a quel fattore. 
Esso corrisponde al moltiplicatore della variabile nella funzione 
obiettivo da massimizzare. 
L’obiettivo è compensare la difficoltà del soggetto, che deve definire 
l’ordine di priorità tra i fattori di valutazione, quantificandone i pesi, con 
un effetto premiante/penalizzante dipendente dai risultati storici del 
fornitore.
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1. IL SETTORE LOGISTICO 
Questo capitolo ha lo scopo di fornire una visione d’insieme del 
significato e della evoluzione della funzione logistica e di individuare i 
principali operatori che sono presenti nel mercato. 
La prima parte è dedicata alla enunciazione di alcune fondamentali 
definizioni, seguite dalla analisi delle cause dei processi che stanno 
alterando la struttura del settore logistico. Si tende a focalizzare 
l’attenzione sulla evoluzione del servizio verso forme piø evolute, che 
richiedono una maggiore competenza e professionalità. Nella parte 
successiva si esaminano in dettaglio le caratteristiche strutturali degli 
operatori logistici, ponendone in evidenza le relazioni nella cosiddetta 
catena di intermediazione. L’ultima parte è dedicata alla figura dello 
spedizioniere internazionale esaminandone compiti, responsabilità e 
criticità dato che il caso aziendale attiene il processo di selezione di 
fornitori di servizi di trasporto su gomma per questo operatore.
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1.1. ORIGINE ED EVOLUZIONE DEL CONCETTO E DELLA 
FUNZIONE LOGISTICA 
La logistica è il processo di pianificazione e controllo dei flussi e 
stoccaggio delle materie prime, dei prodotti in corso di lavorazione e di 
quelli finiti, dal luogo di origine a quello di consumo, in modo da 
renderli efficienti ed economici per soddisfare le aspettative del cliente
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. 
Il suo sviluppo era considerato un elemento di criticità già nel 1998, 
quando Amartya Sen, premio Nobel per l’economia affermò: “Non esiste 
penuria nel mondo, il solo problema cui dobbiamo confrontarci è quello 
della logistica.” 
1.1.1. Le tendenze economiche alla base del cambiamento della 
funzione logistica 
L’economia del nuovo millennio ha spinto molte imprese a focalizzare 
l’attenzione sul cliente, colui che, attraverso le proprie scelte di 
consumo, è in grado di garantire la sopravvivenza, prima ancora che il 
successo delle aziende. Obiettivo delle imprese è assicurare la massima 
soddisfazione del cliente ed il costante mantenimento degli equilibri 
della gestione sul piano economico, finanziario e patrimoniale. 
In questo quadro, la logistica ha assunto un crescente valore strategico, 
contribuendo sia al recupero dei margini di efficienza 
nell’ottimizzazione dei costi di canale, sia alla costruzione di un miglior 
servizio al cliente. La convinzione sempre piø diffusa che, il vantaggio 
competitivo oltre che dalle caratteristiche oggettive dei prodotti: qualità, 
durabilità, originalità dipenda anche dal modo nel quale sono resi 
disponibili al consumatore finale, ha svolto un ruolo decisivo nel far 
                                                 
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 Definizione del Council of Logistic Management.
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evolvere la logistica, dalla sua concezione tradizionale di funzione di 
supporto a funzione strategica. Essa ha così ottenuto la legittimazione a 
funzione generatrice di valore nel ciclo produttivo (Drucker P. 1986).  
Gli elementi di complessità del sistema economico hanno avuto effetti 
particolarmente evidenti sulla funzione logistica, che si è trovata a dover 
fronteggiare le sfide poste dalla: 

 deregolamentazione. Nel settore dei trasporti si è assistito ad un 
ampio processo di integrazione dei vettori logistici, attraverso 
variegate forme di alleanze strategiche tra gli operatori della 
filiera; 

 modificazioni nella domanda. I consumatori ricercano beni con un 
assortimento ampio e profondo e chiedono di poter modificare, 
anche in tempo reale, la decisione di acquisto o di integrarla dopo 
che l’ordine è stato emesso. Tutto questo ha evidenti ripercussioni 
sulla logistica a causa dell’incremento dei costi connesso alla 
gestione di un numero maggiore di prodotti; 

 personalizzazione del prodotto. La produzione di lotti di beni 
personalizzati sulle richieste del cliente implica che ogni lotto sia 
distribuito nel rispetto di tempi e modalità di consegna concordate, 
con una gestione piø efficiente dei flussi fisici ed informativi; 

 compressione del ciclo di vita dei prodotti. A causa dei continui 
mutamenti nelle mode, il ciclo di vita di un bene è sempre piø 
breve e la domanda sempre piø sofisticata. Questi fenomeni 
richiedono la minimizzazione del livello delle scorte e la 
modificazione delle infrastrutture con un conseguente aggravio di 
costi;
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 ampliamento dei mercati di approvvigionamento e di sbocco finale 
dei prodotti. Le imprese spesso non sono in grado di coordinare 
efficientemente i flussi di prodotti finiti sui mercati extra-
domestici o di gestire la complessità delle pratiche doganali e le 
relazioni con le infrastrutture locali. 
Data la complessità dei flussi fisici e informativi da gestire e 
l’opportunità di sfruttare le competenze di un provider specializzato, la 
logistica è entrata in quel processo irreversibile di terziarizzazione, che è 
fattore comune di tutte le grandi economie industriali avanzate. 
1.1.2. Il fenomeno della esternalizzazione dei servizi logistici 
La necessità di gestire assetti logistico produttivi, resi piø complessi da 
scelte competitive multi prodotto e multi mercato e la consapevolezza 
dell’importanza strategica della logistica hanno favorito i processi di 
esternalizzazione delle attività piø complesse. Essi si realizzano con 
forme differenziate di outsourcing, che garantiscono il controllo, la 
razionalizzazione del canale e la migliore integrazione delle attività 
coinvolte. 
Outsourcing significa esternalizzare la produzione o la gestione di 
determinati servizi/produzioni, prima eseguiti all’interno delle aziende, 
affidandone la realizzazione, su commessa, ad imprese esterne dette 
“outsourcers”. 
La terziarizzazione della logistica si configura come il processo 
attraverso il quale le aziende assegnano la gestione operativa di funzioni 
come trasporto, approvvigionamenti/allestimento ordini e stoccaggio o di 
insiemi di attività a cui sono aggregabili altre operazioni quali controllo
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qualità, imballaggio, assicurazione delle merci e sdoganamento a 
fornitori esterni, per un periodo contrattualmente definito.  
In sostanza, la terziarizzazione consiste nell’affidarsi ad operatori terzi 
per i servizi di trasporto primario e secondario
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, per le manipolazioni 
(handling), operazioni finali sul prodotto (quasi-manufacturing), 
consolidamento dei carichi e compimento delle operazioni di 
interscambio (loading).  
1.1.3. I benefici ricercati e i problemi causati 
I vantaggi ottenibili dall’outsourcing logistico possono essere suddivisi 
rispetto ai parametri di tempo, costo, qualità. 
La variabile tempo ne ha beneficiato in termini di aumento della:  

 rapidità ed efficacia dei processi analitico-decisionali; 

 flessibilità alle variazioni dei volumi e al cambiamento delle 
condizioni di consegna. 
La variabile costo è stata quella che ha ottenuto i maggiori vantaggi dalla 
politica di outsourcing: 

 riduzione degli investimenti in strutture ed attrezzature; 

 variabilizzazione dei costi fissi di magazzino, del personale e delle 
attrezzature; 

 maggiore trasparenza dei costi aziendali; 

 riduzione generalizzata dei costi per il crearsi di economie di scala 
(uso congiunto di veicoli, magazzini ecc.). 
                                                 
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 I trasporti da magazzino di stabilimento a magazzino centrale e/o a deposito periferico sono detti 
primari e avvengono solitamente con mezzi pesanti (autotreni, autoarticolati o bilici) e a carico 
completo. Quelli da magazzino periferico verso i clienti sono detti secondari e vengono effettuati con 
mezzi piø piccoli, atti a circolare nei centri urbani per servire con un unico giro piø clienti. (Scarsi R. 
2000).
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La qualità, nonostante la perdita del controllo diretto del processo, è 
migliorata in termini di : 

 servizi piø evoluti, grazie alla disponibilità di know how specifico; 

 riduzione dei rischi inerenti soluzioni logistiche innovative; 

 responsabilizzazione ed autocertificazione del partner, sul livello 
di servizio fornito. 
La perdita del controllo sul processo rende la selezione dei fornitori un 
momento critico, soprattutto in conseguenza della moltiplicazione degli 
operatori logistici.