Strategie competitive nel settore degli operatori logistici. Il caso TNT

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nella lunghezza delle proprie catene di valore: in quest’ottica, esse si 
sviluppano e mutano, adottando i caratteri dell’organizzazione reticolare, i 
cui membri concentrano le risorse ognuno sui propri core business, 
liberandole dall’impiego poco proficuo che avrebbero utilizzato per le 
attività marginali.  
Quest’obiettivo di acquisizione di una sempre maggiore specializzazione nel 
compimento di un ciclo operativo complesso e l’opportunità di economie di 
scala sono all’origine dei processi di decentramento (quindi outsourcing) e 
della nascita di operatori indipendenti specializzati in logistica. L’outsourcing 
acquisisce la sua nuova connotazione strategica: l’outsourcee persegue non 
solo l’obiettivo di focalizzazione, ma crea un network di relazioni di 
approvvigionamento di risorse, fondamentali per la competitività aziendale, 
ma internamente non producibili. Si realizza in questo modo un 
miglioramento ed una razionalizzazione dei flussi che permettono di 
ottimizzare costi, qualità, flessibilità, gestione delle scorte, capacità e tempi di 
risposta dell’intero sistema logistico. 
È così che, dagli anni Ottanta e Novanta, in un ambiente caratterizzato dalla 
globalizzazione dei processi e dalla time based competition, si sviluppano 
imprese in grado di gestire con prestazioni adeguate i flussi logistici, 
trasformando quello che era/è un problema aziendale in un’opportunità di 
business, divenendo complementari e, dunque, essenziali per molti progetti di 
riconfigurazione del sistema d’impresa. 
L’arena competitiva mostra un elevato grado di frammentazione, dato che 
si tratta di una realtà ancora poco definita e di un business ancora nuovo; le 
opportunità che il mercato sta proponendo indirizzano l’offerta verso servizi 
ad alto contenuto di know how e senza limiti geografici. 
Scopo di questa tesi è l’esposizione di un’ipotesi di sviluppo del settore verso 
una configurazione bipolare: grandi operatori integrati e piccoli operatori 
specializzati, che convivono e cooperano. Il caso aziendale proposto 
presenta un gruppo logistico integrato nella sua evoluzione che segue i trend 
del mercato, ancora molto dinamico. 
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- Capitolo 1 - 
Nascita ed evoluzione della figura 
dell’operatore logistico 
 
1.1 Evoluzione storica del ruolo della logistica d’impresa 
 
Al fine di comprendere con precisione il ruolo della funzione logistica 
nell’impresa, è utile e significativo ripercorrerne brevemente l’evoluzione: 
ƒ Anni Cinquanta: i compiti logistici erano assegnati alla funzione 
manifatturiera (gestione dei materiali) ed al marketing (gestione dei 
prodotti). L’ottica è quella del breve periodo e le responsabilità sono 
suddivise tra le funzioni aziendali, tra le quali non sussiste alcun legame 
stabile e formalizzato. 
ƒ Primi anni Sessanta: dopo la recessione del 1958, si ricercano nuovi modi 
per ridurre i costi. Il costo logistico globale è però difficile da stabilire (e 
quindi controllare), dato il grado di frammentazione delle attività che lo 
determinano. 
ƒ Anni Sessanta – primi anni Settanta: tentativi di accorpamento delle 
operazioni logistiche. Ci si rende conto dell’elevata incidenza dei costi di 
movimentazione e stoccaggio dei beni, e si cominciano a sviluppare così 
i primi sistemi di gestione e controllo delle scorte di prodotto finito. 
ƒ Anni Settanta: cresce la complessità ambientale – cause: 
- guerre in Medio Oriente e aumento del potere contrattuale delle 
nazioni esportatrici di petrolio ed altre essenziali materie prime, a cui 
seguono immancabilmente un aumento dell’inflazione, un ristagno 
degli investimenti, una minore sicurezza del lavoro. Le priorità della 
logistica diventano così rivolte alla produzione, attraverso il 
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mantenimento di una stabile fornitura di materie prime e componenti, 
ed una conseguente attenzione agli acquisti. 
- concorrenza internazionale sempre più agguerrita, in cui si fanno 
strada le imprese dell’Estremo Oriente nei confronti delle imprese 
americane ed europee. Si cerca quindi di migliorare l’efficienza e di 
ridurre i costi delle scorte.  
Si diffonde così il concetto di gestione dei materiali, di distribuzione fisica 
del prodotto, di sistemi computerizzati di supporto; e il concetto di 
integrazione delle attività logistiche in un’unica funzione aziendale: la 
logistica intesa come sistema può avere più vantaggi rispetto ad una 
gestione della stessa suddivisa in più componenti. Il coordinamento 
appare così uno strumento essenziale per sopravvivere in mercati vicini 
alla maturazione, con conseguente riduzione del ciclo di vita dei prodotti, 
proliferazione della gamma, riduzione del lead time
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 concesso dai clienti 
ed erosione dei margini di profitto. Il “flusso” è il nuovo concetto chiave 
della logistica, e deve essere gestito dal management. 
ƒ Primi anni Ottanta: le imprese attuano i primi interventi di programmazione 
e pianificazione delle attività logistiche, che vengono così integrate nella 
gestione aziendale per realizzare il coordinamento necessario già intuito. 
ƒ Seconda metà anni Ottanta: la soddisfazione delle esigenze di servizio al 
cliente diventa una leva fondamentale di gestione strategica. La logistica 
viene così riconosciuta come attività generatrice di valore e fonte di 
potenziali vantaggi competitivi, a fronte del miglioramento di efficacia ed 
efficienza di cui può essere fautrice. Porter ed altri studi sul vantaggio e la 
strategia competitiva dimostrano l’importanza di agire su leve quali la 
qualità, i costi, la flessibilità ed i tempi di consegna.  
Tre avvenimenti importanti sul fronte internazionale hanno caratterizzato 
questo periodo: 
                                                 
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 È un intervallo temporale che si può riferire a diversi momenti del ciclo logistico. Il più tipico 
è il lead time ordine-consegna che va dal momento di emissione dell’ordine del cliente al 
momento della consegna da parte del fornitore. (www.ailog.it) 
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- cambiamenti politici e legislativi: deregualtion nel Nord America dei 
principali settori economici; nei trasporti, ha portato ad una creatività 
logistica che, però, caratterizzerà l’Europa solo a partire dagli anni 
Novanta. 
- evoluzione tecnologica: riguarda sia i processi produttivi che le attività 
logistiche. La più stravolgente risulta essere quella dell’informazione, 
che incoraggia e favorisce una gestione integrata di tutte le attività 
della logistica, permettendo di instaurare un rapporto di 
collaborazione stabile e continuativo con i propri fornitori e distributori 
a cui si assicura un miglioramento nel servizio anche dopo l’acquisto. 
- cambiamenti economico-finanziari strutturali: si assiste ad un numero 
elevato di fusioni ed acquisizioni per ricercare l’efficienza nelle 
operazioni logistiche, generando maggiore cash flow. Inoltre nascono 
nuove tecniche gestionali basate sia sulla tecnologia informatica, sia 
su approcci matematico-scientifici, che permettono di analizzare più 
accuratamente le tipiche decisioni logistiche. Da questi, si sviluppano 
modelli di simulazione e programmazione matematica, nonché metodi 
euristici che permettono di considerare, nell’analisi, il problema nella 
sua globalità, e ricercare, in una visione sistemica, le condizioni di 
ottimizzazione dell’impresa (lontano dagli approcci tradizionali legati 
ad una visione parziale del problema e alla ricerca di sub-ottimizzazioni 
settoriali). 
 
Emerge come esempio di strategia competitiva di successo il modello 
giapponese, il quale adotta una visione strategica che premia l’elasticità 
produttiva ed una concezione di qualità (effettiva e percepita) che non è 
in contrapposizione con i fattori di economicità e velocità. In questa 
strategia un ruolo importante è svolto dalle politiche innovatrici per la 
gestione del personale e della qualità, finalizzate a rendere più scorrevole 
l’intero sistema produttivo.  
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Ciò viene determinato dall’utilizzo di quattro leve: le risorse umane, 
coinvolte a tutti i livelli; la qualità, controllata ad ogni fase del processo 
produttivo; l’innovazione tecnologica; la logistica avanzata, utilizzata 
come strumento di estrema flessibilità 
ƒ Fine anni Ottanta: il ruolo svolto dalla logistica è il risultato di due forze 
economiche: 
- la forte incidenza dei costi logistici aziendali sui costi totali e sul 
fatturato 
- la contrazione dei margini e del profitto aziendale a causa della 
crescente pressione competitiva, e conseguente ricerca di nuovi 
vantaggi connessi al miglioramento del servizio. 
L’attenzione alle attività della logistica si è spostata dalle problematiche 
della gestione dei beni tangibili a quelle della gestione del trasferimento 
delle risorse intangibili, in quanto una efficiente gestione di queste si 
traduce in rilevanti benefici per la gestione dei primi. 
ƒ Inizio anni Novanta: si affaccia la nuova sfida manageriale della 
globalizzazione
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 dei mercati (processo di integrazione e di unificazione). 
Questa determina, ovviamente, una maggiore rilevanza strategica delle 
attività logistiche e dei trasporti, che quindi superano il tradizionale 
orientamento ai costi. La mancanza di un’adeguata conoscenza dei 
consumatori e l’assenza di infrastrutture nei Paesi di destinazione ha spesso 
forzato l’acquisizione di esperienza di terzi fornitori di servizi logistici. 
L’impresa deve quindi: porre il cliente al centro del proprio sistema di 
riferimento strategico, ricercare valide alleanze, conseguire una maggiore 
flessibilità per rispondere in modo efficiente a situazioni locali mantenendo 
l’interdipendenza globale.  
                                                 
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Il processo di globalizzazione è indotto da una molteplicità di forze, tra cui: la crescente 
omogeneizzazione dei processi di consumo, il ruolo integratore della tecnologia, la riduzione 
delle barriere sociali  
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Un altro fondamentale fattore di innovazione è l’adozione della filosofia 
giapponese del Just in Time
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, che persegue l’obiettivo dell’incremento dei 
margini di profitto attraverso la sistematica riduzione dell’incidenza dei 
costi connessi alle attività accessorie, abbreviando la pipeline logistica 
con la sincronizzazione delle attività di vendita, distribuzione, produzione, 
approvvigionamento. 
 
1.2 Nascita dell’operatore logistico  
 
L’operatore logistico nasce come conseguenza dell’evoluzione della 
domanda di logistica verso la decisione di trasferire la responsabilità delle 
attività logistiche e delle loro operation con un processo di terziarizzazione: 
l’outsourcing. 
L’outsourcing può essere definito come “l’affidare ad un fornitore esterno 
un’attività, o parte di essa, precedentemente svolta dall’impresa 
committente”
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; “esternalizzazione a imprese fornitrici di servizi di una o più 
attività”
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; “il processo attraverso il quale le aziende assegnano stabilmente a 
fornitori esterni, per un periodo di tempo contrattualmente definito, la 
gestione operativa di una o più funzioni in precedenza svolte all’interno”
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. 
Il punto di partenza per affrontare un processo di outsourcing è il problema 
della scelta make or buy, integrazione o ricorso al mercato. Un’azienda non 
può essere in grado di eccellere in tutte le attività che compongono la sua 
catena del valore: dovrà individuare quindi le sue core competence e 
                                                 
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 Nel processo produttivo aziendale il “Just in Time” mira a ridurre i tempi di attesa del 
materiale destinato alla produzione facendolo giungere al momento giusto e nelle quantità 
e qualità effettivamente richieste (ad es. le merci sono fornite in quantità esatta e al 
momento giusto per essere introdotte nella linea di produzione o di vendita). In questo modo 
è possibile azzerare i costi di magazzino, evitando contemporaneamente possibili 
svalorizzazioni, tuttavia ciò comporta un aumento dei costi di trasporto ed un conseguente 
incremento della densità del traffico. (http://tirolatlas.uibk.ac.at) 
 
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 Scarsi Roberta, Gli operatori logistici: caratteri strutturali e mercato, G. Giappichelli Editore – 
Torino (2004) 
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 Borruso G., Polidori G., Trasporto merci, logistica e scelta modale, Franco Angeli ed. (2003) 
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 Rothery B., Robertson I., The truth about outsourcing, Gower Publisher Limited (1995) 
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focalizzarsi su di esse; l’impresa outsourcee ridefinisce quello che è il reale 
core business, riducendo così l’impegno di capitale fisso e risorse umane. 
Secondo Quinn e Himler
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 le core competence identificano l’impresa per la 
densità di competenze che essa possiede e la qualificano come “best in the 
world”; per essere tali devono rispondere ad alcuni requisiti: 
- essere capacità piuttosto che prodotti, e basate sulla conoscenza 
piuttosto che sulla proprietà di beni tangibili ed intangibili, in modo da 
essere difficilmente imitabili e replicabili da parte dei concorrenti 
- essere attività flessibili, per consentire l’adattamento alle tendenze del 
mercato e, quindi, la “sostenibilità” nel tempo 
- collocarsi in ambiti in cui sussistano imperfezioni del mercato o lacune 
nelle conoscenze che l’impresa sia in grado di colmare meglio degli altri e 
dove gli investimenti in risorse intellettuali possano essere sfruttati al meglio 
- collocarsi in aree che i consumatori considerano importanti – anche nel 
lungo periodo – e dove l’impresa è, o può diventare, più forte di qualsiasi 
altra 
- appartenere all’impresa (requisito dell’“appropriabilità”) e quindi basarsi 
sulla cultura e sull’organizzazione dell’intera azienda, piuttosto che sul 
talento dei singoli. 
L’impresa, quindi, concentrandosi sulle proprie core competence (attività in 
cui eccelle e con le quali riesce a fornire ai consumatori un valore unico) e 
affidandosi mercato per le altre attività, può ottenere: 
- massimizzazione del rendimento delle proprie risorse 
- innalzamento delle barriere all’entrata 
- beneficio di tutti i vantaggi di  performance di terzi fornitori di servizi 
- diminuzione dei rischi, del cycle time
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, degli investimenti 
- migliore risposta alle necessità dei consumatori finali. 
                                                 
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 Scarsi Roberta, Gli operatori logistici: caratteri strutturali e mercato, G. Giappichelli Editore – 
Torino (2004) 
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 Il tempo necessario a introdurre un prodotto sul mercato o ad aggiornare una versione 
esistente. Questo tempo tende a diminuire sempre di più per il progresso tecnologico. 
(http://www.zerodelta.it)