Strategie di internazionalizzazione di una PMI. Il caso Bawer SpA.

3 
 
CAPITOLO 1  
Le PMI verso il mercato globale 
 
 
1.1 PMI e spinte all’internazionalizzazione 
Negli ultimi anni lo scenario economico mondiale è mutato rapidamente. Con 
l’avvento della globalizzazione la concorrenza si è fatta più spietata, tanto da 
spingere le singole imprese a compiere il passo obbligato verso 
l’internazionalizzazione degli investimenti. “In passato, gli imprenditori si 
sono chiesti se potevano permettersi di espandersi all'estero; ora, gli 
imprenditori dovrebbero porsi la domanda inversa: posso permettermi di non 
espandermi all'estero?”
1
. 
A ragione della scelta di espansione internazionale intervengono due tipi di 
motivazioni
2
: 
• reattive, ossia di spinta alla ricerca di condizioni di mercato più 
favorevoli, particolarmente in situazioni di saturazione del mercato 
d’origine; 
• proattive, ossia motivazioni che inducono le imprese a ricercare 
attivamente le opportunità di sviluppo che un mercato presenta.  
                                                           
1
 F. Tenger, "PMI: espansione all'estero?" (2008), www.kmu.admin.ch (Portale PMI della Segreteria 
di Stato dell’economia SECO - Confederazione Svizzera). 
2
 G. Aiello, “L’internazionalizzazione delle imprese del dettaglio” (Franco Angeli, 2006), pag. 66.
4 
 
Ricercare business all’estero non è più prerogativa delle grandi imprese: oggi 
anche le piccole e medie imprese, pur non disponendo di elevate risorse 
manageriali e finanziarie, accettano la sfida della globalizzazione e mettono in 
atto strategie, appositamente disegnate sul loro profilo strutturale, per poter 
consolidare ed accrescere la propria posizione nel mercato. 
 
1.1.1 Un tessuto articolato e complesso 
Prima di procedere all’analisi dei fattori che muovono le PMI ad espandere il 
proprio business al di fuori dei confini nazionali, occorre preventivamente 
esaminarne la loro complessa ed eterogenea realtà attraverso diversi profili 
cognitivi. 
Caratteristica generale che le differenzia dalle grandi imprese è la dimensione 
ridotta dell’apparato produttivo e organizzativo e delle risorse finanziarie. Le 
PMI italiane sono le imprese con meno di 250 occupati, che hanno un fatturato 
annuo non superiore a 50 milioni di euro oppure un totale di bilancio annuo 
non superiore a 43 milioni di euro
3
. Sotto questo profilo diviene agevole dare 
una classificazione piuttosto omogenea nell’ambito delle varie classi di 
imprese (microimprese, piccole e medie) e pervenire alla conclusione che la 
spinta all’internazionalizzazione è strettamente correlata alla solidità della loro 
struttura finanziaria ed organizzativa
4
. 
                                                           
3
 D.M. 18-04-2005 - Art. 2 - Adeguamento alla disciplina comunitaria dei criteri di individuazione di 
piccole e medie imprese. 
4
 Più solida è la struttura finanziaria ed organizzativa, maggiore sarà la propensione ad 
internazionalizzarsi.
5 
 
In realtà il sistema di identificazione è più articolato e complesso rispetto a 
quello meramente dimensionale, di conseguenza ben più variegato è il parco 
delle motivazioni che le spingono ad internazionalizzare i propri investimenti. 
Ad esempio, sotto il profilo organizzativo, le PMI possono differenziarsi per la 
presenza di una componente manageriale o di una struttura accentrata di tipo 
imprenditoriale. Altresì, in relazione al rapporto con il mercato e con 
l’ambiente, differente sarà il potere contrattuale nei confronti degli organismi 
esterni (banche, organi della pubblica amministrazione, intermediari 
commerciali), la facilità di accesso alle fonti di informazione, la posizione 
geografica e così via. Requisiti questi che, unitamente alla vocazione 
espansiva, renderebbero concretizzabile o meno l’accesso ai mercati esteri. 
 
1.1.2 Fattori d’espansione 
Nel dettaglio, in riferimento alla complessità del tessuto delle PMI ed alle 
effettive possibilità d’espansione, esistono molteplici fattori
5
 che spingono le 
imprese oltre le frontiere nazionali, i più importanti dei quali riguardano: 
• il mercato domestico (diminuzione delle opportunità, aumento della 
pressione competitiva); 
• nuove e più aggiornate decisioni aziendali (ridurre la dipendenza da un 
unico mercato, realizzare economie di scala);  
• organismi pubblici e privati che promuovono ed assistono l’espansione 
internazionale delle imprese nazionali; 
                                                           
5
 O. Pallme, “Fatti per l'impresa (Maggio 2007) - Mensile di informazione on-line.
6 
 
• il mercato internazionale (grosse opportunità in altri Paesi, acquisizione 
nuovo Know-How, clienti globali che sollecitano dall’esterno). 
Perciò, sotto un profilo generale, si distinguono casi in cui la spinta è 
endogena e può riguardare strategie di consolidamento sui mercati esteri o la 
ricerca occasionale di condizioni di mercato più favorevoli rispetto a quelle 
interne, da casi in cui la spinta è esogena e risulta essere, ad esempio, la 
sollecitazione di organismi internazionali o il frutto di un decentramento 
produttivo operato dalle grandi imprese (imprese transnazionali
6
), le quali, per 
raggiungere livelli più elevati di elasticità, frazionano la produzione su 
commesse esterne affidandole ad imprese piccole e medie. 
Tuttavia occorre sottolineare che l’internazionalizzazione delle PMI è resa 
possibile grazie a rapporti di partnership con altri operatori economici o 
sfruttando gli strumenti fiscali ed operativi messi a disposizione dagli 
organismi internazionali pubblici e privati, essendo difficile, se non 
impossibile, muoversi nello scenario economico globale effettuando 
investimenti diretti e facendo leva esclusivamente sulle poche risorse 
finanziarie e strumentali a disposizione.  
D’altronde ciò non esclude che le PMI siano dotate di enormi potenzialità di 
crescita e sviluppo sui mercati esteri e che abbiano la necessità di sfruttarle. 
                                                           
6
 Matteo G. Caroli, “Globalizzazione e localizzazione dell'impresa internazionalizzata” (Franco 
Angeli, 2004), pag.54.
7 
 
Quindi è in relazione alle esigenze di espansione internazionale che si adattano 
e si creano diversi strumenti
7
 volti ad agevolare tale processo in un sistema 
sinergico che convoglia la crescita economica delle PMI verso la crescita e lo 
sviluppo dell’economia nazionale. Il caso specifico interessa particolarmente 
l’Italia, composta per il 99,9% da PMI rispetto alla quota registrata in tutta 
Europa pari al 99,8%
8
.  
 
Tabella 1.1 - Fonte: SBA Fact Sheet - Italy (2010/2011) - European Commission 
 
Occorre aggiungere che le PMI, nonostante le molteplici difficoltà cui sono 
tenute ad affrontare, riescono ugualmente ad adattarsi allo scenario 
internazionale, risultando essere addirittura più flessibili ai mutamenti 
dell’ambiente esterno rispetto alle grandi imprese, burocraticamente più 
complesse, ed a trovare più facilmente una “nicchia” nel mercato (purché 
dispongano di buoni prodotti, applichino un buon prezzo e siano in grado di 
segmentare adeguatamente la domanda)
9
. 
 
                                                           
7
 F. Pagliacci, “I servizi all’internazionalizzazione delle PMI in Italia: un’analisi del matching tra 
domanda e offerta” (2009), pag. 10. 
8
 EIM Business & Policy Research, “SME performance review (SPR) - SBA Fact Sheet, Italy”, 
relazione annuale prodotta su incarico della Commissione europea per l’anno 2010-2011. 
9
 G. Pellicelli, “Il marketing internazionale” (ETAS, 2010), pag. 112.
8 
 
1.2 Attrattività del mercato estero e difficoltà nell’internazionalizzazione 
Punto focale per l’apertura al commercio internazionale è l’individuazione 
preliminare delle opportunità (valutazione dell’attrattività) e dei vincoli ed 
ostacoli (valutazione dell’accessibilità) propri del mercato estero. La scelta 
dell’espansione deve essere quindi compiuta alla luce degli effettivi benefici 
che si otterrebbero ed in relazione alla concreta possibilità nel conseguirli.  
Talvolta, però, la penetrazione nei mercati stranieri è il risultato di una scelta 
affrettata, priva di strategie, operata nella quasi totale assenza di analisi 
empiriche ed indagini conoscitive, che in breve tempo si rivela infruttuosa e 
non duratura a causa dell’evoluzione continua cui è soggetto il mercato 
globale. Ciò avviene soprattutto perché l’atteggiamento con cui si pone 
l’organo direttivo è di tipo reattivo
10
, ossia l’internazionalizzazione nasce da 
una condizione di necessità ed il management non è in grado di predisporre 
anticipatamente un piano d'azione stabile e duraturo. Questo aspetto interessa 
tipicamente le PMI, caratterizzate da una struttura manageriale esigua e poco 
specializzata. E’ di vitale importanza, perciò, che l’indirizzo strategico sia 
formulato con il giusto rigore partendo dall’analisi degli obiettivi che si 
intendono raggiungere e degli effettivi benefici che il mercato estero può 
offrire, per finire, quindi, col valutare la fattibilità dell’investimento in 
relazione alle difficoltà che l’operazione comporta. 
 
                                                           
10
 D. Reynaud, “L’ambition internazionale”, Revue française de gestion (sett.-ott- 1979).
9 
 
1.2.1 Analisi delle opportunità 
L’espansione rappresenta un’occasione di successo se permette di: 
• aumentare i profitti ed il giro d’affari allargando la propria base di 
mercato e ricercando mercati più redditizi; 
• diversificare il rischio per compensare eventuali insuccessi ed instabilità 
nelle vendite regolarizzandone il flusso, per superare periodi di 
congiuntura economica sfavorevole, per affrontare eventi naturali o 
politici che potrebbero minare la stabilità economico-finanziaria 
dell’impresa; 
• realizzare economie di scala
11
 non tanto intervenendo sull’aumento dei 
volumi di produzione, vista la limitata dimensione degli impianti della 
PMI, quanto sfruttando la cooperazione con altre imprese per 
specializzarsi in varie attività
12
 (economie di scala geografica) o sulla 
produzione di una parte componente di un prodotto complesso (economie 
di scopo). In tal modo si manterrebbero i costi unitari di produzione al di 
sotto di quelli della concorrenza; 
• ampliare il know-how grazie alla possibilità di accedere a nuove idee e 
nuove esperienze; 
• sviluppare le attività il cui settore nel mercato domestico ha raggiunto una 
fase di saturazione, se non di declino; 
                                                           
11
 G. Pellicelli, “Il marketing internazionale”, cit., pag. 106. 
12
 Produzione, assemblaggio, trasporto, etc..
10 
 
• aumentare la competitività con i concorrenti stranieri grazie alle 
competenze acquisite e consolidate nel mercato globale; 
• aumentare la competitività nel mercato interno con i concorrenti locali, 
cioè con le imprese che hanno limitato i loro investimenti al solo territorio 
nazionale. 
Al management spetta valutare che i benefici perseguibili si configurino o 
meno come fattori di sviluppo economico per l’impresa, ciò alla luce di una  
comparazione con i costi che l’operazione di espansione comporterebbe. 
Occorre, inoltre, analizzare le caratteristiche intrinseche dell’impresa stessa e 
dell’ambiente circostante per capire se è potenzialmente possibile il loro 
perseguimento. Partendo da quest’assunto, è infine prioritario definire 
strategie di ingresso che consentano di rendere duraturi i vantaggi acquisibili. 
 
1.2.2 Analisi delle difficoltà 
Molteplici sono le difficoltà che una PMI incontra nell’affacciarsi allo 
scenario internazionale, qui classificate distinguendole in vincoli, ostacoli e 
rischi
13
. 
Tra i primi vi sono i vincoli interni, legati all’inadeguatezza strutturale, che 
obbligano l’impresa a rimodularsi a livello organizzativo, produttivo e 
funzionale. 
                                                           
13
 C. Pepe, “Lo sviluppo internazionale delle piccole e medie imprese” (Franco Angeli, 1984), pag. 
47.