Strategie e strumenti di marketing a confronto nei network alberghieri: il caso SHR Sicilian Hotels & Resorts

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dell’informazione e della comunicazione sulle politiche di marketing, 
commercializzazione ed erogazione del servizio alberghiero. 
Di fronte a tale scenario il seguente elaborato mira a offrire una visione complessiva 
delle dinamiche competitive del settore focalizzando l’attenzione sulle strategie, alla 
gestione e agli strumenti di marketing impiegati dai network alberghieri per poi passare 
allo studio di un caso aziendale: la SHR Sicilian Hotels & Resorts. 
Nella prima parte del saggio sono affrontate tematiche di inquadramento generale del 
settore dell’ospitalità. Partendo infatti da un primo esame del business alberghiero in 
cui si evidenziano i fattori chiave sull’attrattività del settore e le prospettive reddituali, si 
focalizza l’attenzione sul ruolo svolto dal marketing e sull’evoluzione delle nuove 
politiche di web marketing alberghiero. La diffusione delle tecnologie ICT (Information 
Communication Technology) nel settore dell’ospitalità ha un ruolo importante nel 
fenomeno turistico, sia come facilitatore della sua crescita in termini quantitativi, sia 
come fattore grazie al quale incrementare e garantire la positività delle esperienze del 
turista. 
Nella seconda sezione si è effettuata un’analisi di benchmarking di alcuni network 
alberghieri di rilevanza internazionale e nazionale.  
Nello specifico si sono analizzati tre casi studio di network alberghieri come modelli di 
sviluppo nel contesto internazionale, nazionale e nel Mezzogiorno d’Italia. Lo studio di 
alcuni casi di successo rappresenta uno strumento fondamentale per analizzare in 
maniera completa ed esaustiva le performance aziendali. 
Mediante la suddetta analisi si sottolineano gli elementi caratterizzanti dei principali 
competitors dell’azienda considerata, SHR nel seguente lavoro, ponendo le basi verso 
una strategia su cui costruire il vantaggio competitivo del network. 
Obiettivo della seguente analisi sarà quello di studiare i tre casi di network alberghieri 
considerati, ricorrendo, come parametro di riferimento, alla valenza delle metodologie 
organizzative e strategiche da loro adoperate al fine di produrre un potenziale modello 
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di miglioramento per il network alberghiero SHR, oggetto d’analisi del seguente 
elaborato. 
I casi presi in esame sono: 
™ Il marchio Express by Holiday Inn, di rilevanza internazionale; 
™ ClassHotel, network alberghiero a carattere nazionale; 
™ Aurum Hotels, nato e sviluppato nel Mezzogiorno d’Italia. 
 
La scelta dei suddetti casi, ai fini dell’indagine, si giustifica da un’analisi preliminare. 
Individuati i mercati di riferimento (internazionale, nazionale e sud Italia), si sono 
considerati network alberghieri  caratterizzati da una forma associazionistica  in 
franchising, offerta di un prodotto con uno standard qualitativo medio alto (3 - 4*) e che 
abbiano caratteristiche innovative soprattutto negli aspetti gestionali ed operativi; tutti 
criteri necessari ai fini di un’analisi di bechmarking completa ed esaustiva. 
Infine nel terzo e ultimo capitolo si è accuratamente studiata la catena alberghiera SHR 
partendo da alcuni cenni sul comparto alberghiero siciliano per poi argomentare temi 
legati allo sviluppo e l’organizzazione, analisi quantitativa e qualitativa del franchising 
SHR, strumenti di  marketing adottati dal network ed infine le prospettive di crescita 
dettate dalle nuove strategie e politiche commerciali. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Capitolo 1 
 
 Il marketing del prodotto turistico-ricettivo. 
 
  1.1 Il business alberghiero e redditività del settore. 
Con il passare del tempo il turismo ha assunto una connotazione sempre più globale, 
le idee d’identità, le sensazioni di familiarità , il concetto di luogo, hanno lasciato il 
passo a forme di turismo sempre più composite ed industrializzate. Solitamente il 
turista collega l’intera esperienza al soggiorno presso le strutture e proprio per questo 
motivo il pernottamento viene considerato il “core”  dell’intero prodotto. 
La filiera produttiva del servizio turistico, come si può osservare dalla fig. 1, è lineare e 
complessa al tempo stesso, organizzata in forma verticale fra compagnie di trasporto, 
tour operator e agenzie di viaggi. 
Al suo interno l’impresa ricettiva assume un ruolo centrale poiché rappresenta il nucleo 
ed il fulcro dell’intero settore. 
Le imprese alberghiere possono essere configurate come una particolare tipologia del 
più vasto settore della ricettività , che si distingue dalle altre per l’ampiezza e la qualità 
della gamma di servizi erogati. 
Il sistema dell’ospitalità alberghiera si presenta estremamente articolato e ricco, 
composto da imprese con caratterizzazioni molto diversificate ed eterogenee. 
L’estrema complessità non impedisce comunque di tracciarne i confini, evidenziandone 
allo stesso tempo gli elementi comuni e le differenze fra strutture. 
 
 
 
 
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                                              Figura 1. La Filiera Turistica 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
              
 
 
Fonte:  F. Casarin, Il marketing dei prodotti turistici, Giappichelli, Torino, (1996) 
 
Per definire il business alberghiero 
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 è necessario considerare tre elementi: i gruppi di 
clienti serviti, le funzioni d’uso del prodotto e la tecnologia impiegata per ottenerlo.  
I clienti che usufruiscono delle strutture alberghiere possono appartenere a qualsiasi 
segmento, Paese e fascia d’età. L’impresa alberghiera è infatti, un sistema sociale 
aperto che vive in un ambiente mutevole, diretto alla produzione e allo scambio di 
servizi di ospitalità. Appare inutile elencare tutte le possibili configurazioni di clientela, 
poiché ciascuna struttura risulterà focalizzata su target ben precisi. 
Le funzioni d’uso coincidono con le utilità che il soggetto trae dal soggiorno e dal 
pernottamento, strumentali al soddisfacimento delle motivazioni. 
                                                 
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Arrangiato al settore alberghiero la definizione tridimensionale del business del Prof. Derek F. Abell, 
Harvard, 1980: 
o Gruppi di clienti da servire. Categorie di clienti. (CHI) 
o Funzioni del cliente da servire. Bisogni del cliente. (CHE COSA) 
o Tecnologie utilizzate. Il modo di soddisfare i bisogni. (COME) 
  Imprese di Trasporto    Imprese ricettive 
    Tour Operators 
  Agenzie di Viaggio 
       Cliente finale 
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Le ragioni che possono spingere lontano dalla propria residenza sono varie e spaziano 
dalla ricerca di tranquillità al puro divertimento, dagli eventi speciali ai motivi d’affari e 
così via. In relazione alle motivazioni della propria clientela e alla distribuzione dei 
flussi turistici, le varie strutture possono essere distinte in relazione alla durata del ciclo 
produttivo continuo o ridotto.  
La tecnologia è l’ultimo elemento che consente di tracciare i confini del business 
alberghiero. La distribuzione di ogni prodotto turistico necessita dello strumento 
telematico; risulta dunque, indispensabile per ogni albergo disporre di un sistema di 
prenotazioni configurato su terminali. 
Gli hotel maggiori possiedono dei loro centri booking collegati con CRS
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 (Computer 
Reservation System) e GDS
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 (Global Distribution Systems). Moltissimi portali di 
prenotazione internet si approvvigionano tramite i GDS, così che non esiste una netta 
distinzione tra il mondo del booking on line (portali internet) e quello dei GDS. Tra 
questi Hotels.com, Travelnow.com, Worldtraveloptions.com, Yahoo.com. Attraverso 
IDS (Internet Distribution System)  è possibile apparire su una lista pressoché illimitata 
di siti, tra cui Expedia.com, Pricelin, Orbitz
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. I piccoli esercizi possono usufruire della 
rete telematica, solo tramite centri di prenotazione alberghiera. Quest’ultime sono 
aziende che svolgono attività considerata di pertinenza delle agenzie di viaggi, Utell
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 e 
Space Hotel Supranational sono alcuni dei centri collegati con hotel indipendenti e di 
diversa categoria. I sistemi di prenotazione computerizzata consentono di supplire, 
                                                 
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 I CRS (Computer  Reservation  Systems) sono reti telematiche in grado di consentire la prenotazione, 
tramite terminali, di un gran numero di servizi turistici.  
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 I sistemi di prenotazione GDS gestiscono grandi database che mettono in collegamento gli agenti di 
viaggio con le compagnie aeree, gli alberghi e le società di autonoleggio creando uno “sportello unico”  di 
prenotazioni di viaggio. Esistono quattro concorrenti principali che raggiungono oltre 600.000 agenzie 
sparse in tutte le parti del mondo: Amadeus, Sabre, Galileo, Worldspan. Fonte: dal sito 
http://www.bookingblog.com. 
4
 Fonte:dal sito http:// www.bookingblog.com 
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 Utell by Pegasus è la società di rappresentanza più famosa al mondo che conta più di 400.000 hotel tra i 
suoi clienti. Accanto ad essa, leader del mercato, grazie allo sviluppo di una tecnologia mista internet-
GDS, sono sorte molte altre società più piccole ed aggressive che permettono di essere iscritti ai GDS 
senza il pagamento di fee annui fissi. Fonte: D. Innocenti, Cosa sono e come funzionano i GDS, in 
http://www.bookingblog.com (2006). 
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almeno in parte, al frazionamento delle piccole imprese sparse sul territorio e offrono la 
possibilità di vendere i propri prodotti su vasta scala. 
L’e-commerce si connatura bene con un prodotto “intangibile” come il turismo. Già 
oggi, in Italia quasi il 50% degli acquisti via internet, circa 2,6 mld di euro, riguardano il 
settore. Nel dettaglio, il 61% degli acquisti riguarda i biglietti di trasporto e il 32% le 
prenotazioni di alberghi
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. 
Il comparto ricettivo in relazione alle prospettive di rendimento risulta essere molto 
accattivante per le nuove imprese, tuttavia il business alberghiero a causa delle elevate 
barriere all’entrata
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 è molto meno attrattivo rispetto alle forme di ospitalità non 
convenzionale. 
Attraverso il modello delle “5 forze competitive” di Porter verranno messi in luce i 
fattori chiave che influiscono sull’attrattività del settore. 
Tale schema, aderisce perfettamente all’analisi del business alberghiero. La struttura 
concettuale è costruita intorno a cinque forze competitive, come si evince dalla fig.2, 
costituite dal potere contrattuale di clienti e fornitori, dalla minaccia dei prodotti 
sostitutivi, di nuove entrate e dalla rivalità fra i concorrenti esistenti. 
Dalla pressione competitiva esercitata da queste cinque classi di attori dipende la 
redditività del settore; quanto maggiore è l’intensità delle forze, tanto più difficile sarà il 
conseguimento di soddisfacenti livelli di redditività. 
 
                
 
 
 
                                                 
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 Fonte: G. Brambilla, I viaggi dominano l’e-commerce- VII Rapporto dell’Osservatorio permanente 
sull’eCommerce B2c,  in TTG, (2006). 
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 Le barriere all’entrata sono “ostacoli”  che si presentano alle nuove imprese che vogliono entrare nel 
settore.