Valutazioni Organizzative e Strategiche dei Servizi Ancillari. Indagine sul Settore del Trasporto Aereo

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Introduzione 
 
 
 
Questo elaborato nasce dall’idea di mettere in evidenza una tendenza che, nel settore 
dei trasporti in generale (non solo nel settore del trasporto aereo, ma, come vedremo, 
anche in quello ferroviario e marittimo) e in molte infrastrutture collegate ai 
trasporti (porti, aeroporti e stazioni ferroviarie), sta prendendo sempre più piede. Si 
tratta dei “Servizi Ancillari”, anche chiamati “Accessori”, ossia di quella gamma di 
servizi che vengono offerti da contorno rispetto al servizio core. Nel caso delle 
compagnie aeree, tra gli altri, possono rientrare in tali servizi il catering a 
pagamento, l’assicurazione di viaggio e l’imbarco prioritario; nel caso delle 
compagnie ferroviarie, tra gli altri, possono essere menzionati i servizi di spedizione 
del bagaglio con corriere espresso, collegamenti in pullman alle stazioni, carte di 
fidelizzazione (es. Cartafreccia); nel caso di porti, aeroporti e stazioni ferroviarie gli 
esempi più rilevanti riguardano i servizi di parcheggio, gli affitti dei locali 
commerciali e gli spazi pubblicitari. 
Tali servizi in genere permettono alle compagnie di ottenere ricavi maggiori grazie 
allo scorporamento dell’offerta (unbundling) e alla possibilit{ di offrire una gamma 
sempre maggiore di servizi in collaborazione con partner di alto livello. In questo 
modo il cliente ha la possibilità di spendere meno per il prodotto core e di costruire 
un “pacchetto” di servizi aggiuntivi in base alle sue esigenze. 
 
Il percorso seguito per spiegare la funzionalit{ e l’utilit{ di tali servizi comincia con 
una breve descrizione delle strategie “competitive e di crescita” per inquadrare la 
situazione riguardante la leadership di costo e la differenziazione che, anche nel caso 
preso in esame, possono portare le società a raggiungere un vantaggio competitivo. 
Dopo aver chiarito il significato di strategie competitive e di crescita viene trattato  
l’argomento relativo ai business model che caratterizzano il settore del trasporto 
aereo, focalizzando l’attenzione sulle differenze che si riscontrano nel modello 
impiegato dalle compagnie cosiddette “tradizionali” e quello impiegato dalle
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compagnie “low-cost”. Proprio  quest’ultimo modello è quello che ci permette di 
studiare e di evidenziare i Servizi Ancillari nonché i conseguenti Ricavi Ancillari, uno 
dei principi cardine di tale modello, nonché uno dei fattori che permette alle 
compagnie low-cost di ridurre i costi, aumentare i ricavi e di conseguenza offrire 
delle tariffe inferiori rispetto ai vettori tradizionali. 
A seconda del settore di trasporto preso in considerazione, si vedrà come prevale 
l’offerta di taluni servizi rispetto ad altri; inoltre si analizzeranno gli accordi che 
prevalgono per le principali categorie di Servizi Ancillari, con i partner scelti dai 
carrier al fine di offrire un servizio efficace e ai quali, spesso, viene affidata la 
gestione. Segue una classificazione dei Servizi Ancillari, che comprende le 3 
categorie: à la carte, prodotti basati su commissione e programmi frequent flyer. 
Secondo IdeaWorks, societ{ di consulenza specializzata nell’analisi dei ricavi delle 
compagnie aeree generati dai servizi ancillari, grazie all’utilizzo di 5 passaggi 
(Definire il proprio brand delle entrate accessorie, dotare i manager di risorse idonee, 
creare chiarezza per i consumatori, integrare il messaggio di vendita, assumere 
dipendenti come sostenitori) è possibile adottare un’efficace strategia che porta ad 
un incremento delle Entrate Ancillari. 
La nascita e la diffusione del modello low-cost hanno avuto senz’altro un impatto 
sulla catena del valore delle compagnie aeree. Si cerca di mostrare come questo 
cambiamento sia avvenuto e quali siano le differenze tra il modello “tradizionale” e 
quello “low-cost”. 
Anche se presentano delle differenze nelle loro strategie, AllegiantAir e RyanAir 
possono essere prese come esempio per il loro apporto alle strategie dei Servizi 
Ancillari. Infatti la prima spicca per i suoi primati nei “Ricavi dei Servizi Ancillari per 
passeggero” e nei “Ricavi Ancillari come % dei ricavi totali”, nonostante le sue 
dimensioni certamente meno elevate rispetto ad altre realtà. La seconda spicca per il 
modo in cui è riuscita a farsi largo grazie alle sue strategie riguardanti la leadership 
di costo, con conseguente incremento delle economie di scala e vantaggi dal punto di 
vista economico con rapporti di partnership per i servizi ancillari offerti. 
Infine viene riportato un interessante sondaggio svolto da Amadeus, leader nella 
distribuzione globale (GDS) e nella fornitura di tecnologie per l’industria dei viaggi,
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che raccoglie le opinioni dei viaggiatori sui modelli emergenti di tariffazione a 
servizio, il cosiddetto volare "{ la carte”. I risultati del sondaggio evidenziano che i 
viaggiatori apprezzano la possibilità di scegliere la modalità "à la carte" e di pagare 
per ciò che scelgono.
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Capitolo 1 
 
1. Strategie 
1.1. Evoluzione dei modelli di gestione dell’impresa 
 
Le aziende, per affrontare gli ambienti economici estremamente dinamici in cui 
operano, necessitano di nuovi modelli gestionali le cui strutture devono essere tali 
da riuscire a seguire con rapidit{ i mutamenti dell’ambiente per poi interagire 
adeguatamente. L’evoluzione dell’ambiente socio-economico si fonda innanzitutto 
sull’innovazione, ossia la capacit{ di generare nuove conoscenze e tecnologie e di 
adattare i processi ed i prodotti che sono frutto del cambiamento. Solo se 
l’applicazione dell’innovazione viene estesa anche ai metodi di gestione, alle 
modalità di organizzazione delle imprese, alla cultura imprenditoriale e 
manageriale, allora l’innovazione stessa può risultare proficua. 
Secondo alcune note correnti di pensiero
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, lo sviluppo economico è il risultato 
dell’intreccio di tre grandi tipologie di cambiamento: le innovazioni tecnologiche, 
le innovazioni istituzionali e le innovazioni organizzative, fra cui, in particolare, 
quelle concernenti i metodi di direzione e gestione delle imprese. 
La storia dell’industria moderna del XX secolo fornisce varie testimonianze di 
quanto detto. 
L’affermarsi della cultura gestionale di tipo fordista è stata il risultato dell’unione 
di nuove modalità di organizzazione della produzione (taylorismo) con un modello 
di mercato modificato dal consumo di massa da parte dei consumatori. All’epoca la 
struttura organizzativa che meglio si addiceva era impostata su un modello di 
gestione orientato alla produzione, in cui le imprese focalizzavano la propria 
attenzione sul controllo della materia prima e sulla capacità produttiva. Le azioni 
strategiche erano mirate all’abbassamento dei costi di produzione e al 
                                                           
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 Per A. Smith, in “La ricchezza delle nazioni” (1776), la crescita della ricchezza delle nazioni è da 
attribuire dapprima alle innovazioni della struttura sociale e del sistema istituzionale e a seguire a quelle 
tecniche; per Schumpeter, nella “Teoria dello sviluppo economico” (1977), il cambiamento è il risultato 
del connubio tra le innovazioni tecnologiche e quelle organizzative dell’attività economica e delle forme 
istituzionali.
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raggiungimento di economie di scala conseguibili privilegiando strutture di 
dimensioni elevate, integrate verticalmente e articolate funzionalmente. 
Nella seconda met{ degli anni ’70, l’ascesa del fordismo è frenata dal succedersi di 
una serie di eventi. Innanzitutto la crisi petrolifera del 1973, che segna l’inizio di 
una fase di profonda recessione: ritmi di crescita dimezzati, turbolenza e instabilità 
dei mercati, innesco del rapido processo di inflazione, saturazione della domanda 
di massa. Le imprese tentano di reagire considerando prioritario saper vendere, 
per cui il loro orientamento diventa sempre più rivolto a curare in maniera 
particolare le funzioni della distribuzione e del marketing. 
Dall’altro lato, le strutture organizzative complesse iniziano a logorarsi 
determinando in modo evidente la crisi della grande impresa. Si avverte l’esigenza 
di disporre di strutture più elastiche, meno rigide e burocratizzate, in cui vengano 
ridimensionati i livelli gerarchici, per poter far fronte alle lentezze decisionali e 
soprattutto per rispondere prontamente alle esigenze del cliente che occupa 
sempre più un ruolo centrale nella gestione aziendale. In particolare, a partire 
dagli anni ’80, l’attenzione delle imprese è rivolta al come servire e come fidelizzare 
i clienti. Tutta la struttura organizzativa viene impostata secondo un modello 
orientato al cliente (customer oriented), in base al quale la missione da compiere è 
appunto quella della soddisfazione del consumatore, assecondando i suoi bisogni e 
i suoi desideri attuali e potenziali. Le aziende pertanto iniziano ad impostare nuovi 
modelli organizzativi, orientati al cambiamento, in modo da instaurare e 
sviluppare forme di collaborazione esterne per meglio affrontare le spinte 
concorrenziali che divengono giorno per giorno sempre più aggressive. In tali 
contesti, molte imprese iniziano a considerare le relazioni esterne come inevitabili 
a causa dei cambiamenti tecnologici e dell’aumento della concorrenza. 
La definizione di una rete di relazioni esterne determina il sorgere di benefici fra 
cui: 
- I legami più stretti con i fornitori di fiducia comportano la condivisione 
delle proprie conoscenze ed esperienze utili per lo sviluppo di nuovi 
prodotti, caratterizzati da un buon livello in termini di prezzo-qualità; 
- la rete di rapporti permette alle aziende di strutturarsi il modo tale da 
concentrare nell'unità produttiva centrale le fasi operative cruciali e di 
delegare quelle considerate non determinanti;
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- le relazioni inter-impresa, sono in grado di costituire una valida alternativa 
sia alla struttura del mercato (esterna) che a quella gerarchica (interna). 
Andando oltre, negli anni ‘90, si è poi assistito a ritmi di cambiamento ed 
innovazioni vertiginose, generando trasformazioni all'ambiente aziendale. Con tale 
espressione si suole individuare quel complesso di condizioni politiche, 
economiche, sociali, culturali e tecnologiche che indirizzano e, allo stesso tempo, 
vincolano le scelte dell'azienda. Le dimensioni del cambiamento in corso sono 
globali e abbracciano ogni componente del micro e macro ambiente aziendale. 
L'evoluzione della tecnologia ha prodotto scoperte in grado di sviluppare software 
potenti e sofisticati e di conseguenza nuovi modelli di infrastrutture di 
telecomunicazione e di information technology. 
I cambiamenti susseguitisi in questo settore a partire dagli anni ‘80 sono tali da 
costituire per molti l'avvento di un nuovo “paradigma-tecnologico”, le cui 
conseguenze sul sistema aziendale sono state talmente numerose da imporre la 
ridefinizione dei profili strategici. Questa rivoluzione informatica ha assunto 
sempre più valenza strategica, fornendo alle aziende occasioni per progettare e 
realizzare nuovi prodotti e servizi, nonché di definire e gestire, anche a distanza, 
relazioni con altri utenti necessarie per creare sistemi aziendali integrati.. 
La velocità dei cambiamenti tecnologici ha anche modificato il mercato della 
domanda e il ciclo di vita dei prodotti. Il cliente cambia più facilmente i gusti, 
spostandosi agevolmente da una gamma all'altra di prodotti ed accorciando in tal 
modo lo stesso ciclo di vita dei prodotti/servizi. Non solo, così facendo, assume un 
ruolo tale da permettergli un potere contrattuale più elevato con effetti sulla curva 
di domanda in termini di prezzo e quantità. 
I cambiamenti sono ravvisabili anche a livello politico-istituzionale e socio-
demografico. Sul fronte politico-istituzionale, basti pensare alle opportunità 
originatesi nel mercato europeo in seguito alla punizione di barriere fisico-
tecniche (libera circolazione di beni, servizi, capitali e forza lavoro) e di quelle 
fiscali (armonizzazione del sistema fiscale per le imposte indirette come l’IVA). O, 
ancora, lo sviluppo dei flussi commerciali verso le ex-nazioni comuniste 
dell'Europa centrale ed orientale, verificatosi dopo che esse hanno subito la 
trasformazione da economie a pianificazione statale a liberalizzate. Eventi questi 
che hanno innescato il progressivo abbattimento delle barriere e la
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contemporanea liberalizzazione dei mercati determinando fenomeni di 
globalizzazione ossia una armonizzazione dei gusti del consumatore, la ricerca a 
livello internazionale, da parte delle aziende, delle condizioni migliori sia in fase di 
approvvigionamento degli input che di sbocco degli output e pertanto l'accentuarsi 
della concorrenza. 
A tutto ciò si devono aggiungere anche modifiche riscontratesi a livello socio-
demografico. 
L'arresto della crescita demografica registrata nei paesi più sviluppati 
economicamente e, viceversa, il progressivo aumento in alcune zone meno evolute 
hanno incrementato i flussi migratori con il conseguente delinearsi di popolazioni 
formate da individui etnicamente e culturalmente molto diversi. 
D'altro canto, sul fronte sociale, il miglioramento della qualità della vita e del livello 
culturale, unitamente agli incrementi di reddito verificatisi in particolare in alcune 
fasce della popolazione, hanno determinato il sorgere di nuove esigenze sociali. Il 
problema ambientale, per esempio, sollevato da tutte le società industrializzate, 
che impone la salvaguardia del sistema ecologico al fine di proteggere anche la 
qualità della vita, richiede nuove tecniche produttive per la realizzazione di 
prodotti eco-compatibili. E ancora, il rispetto del lavoratore considerato nei 
moderni temi socio-aziendali come una risorsa, dotato di abilità intrinseche, capace 
di generare valore all'azienda se adeguatamente valorizzato, ma imponendo una 
nuova cultura aziendale basata su rapporti di tipo collaborativo e di tecniche di 
empowerment. 
Risulta pertanto chiaro che, all’evolversi delle condizioni ambientali e di mercato, il 
processo di adattamento diventa inevitabile, e data la rapidità delle innovazioni 
che si sono susseguite negli ultimi anni, le imprese hanno dovuto predisporre le 
premesse necessarie a favorire le trasformazioni strutturali. Da ciò nasce 
l'esigenza della flessibilità aziendale da intendersi, appunto, come attitudine al 
mutamento.
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La strategia è il compito principale 
delle organizzazioni. 
In situazioni di vita o di morte è il tao 
della sopravvivenza o dell’estinzione. 
Il suo studio non può essere 
accantonato. 
SunTzu, L’arte della guerra (VI – V 
secolo a.C.) 
 
 
1.2. Strategie di Business 
 
Nel contestualizzare le strategie adoperate dalle compagnie aeree per 
incrementare i loro ricavi, come l’aumento e la continua ricerca di Servizi Ancillari 
da offrire ai propri clienti ed i tagli di diversi costi, è opportuno fornire prima una 
definizione del termine strategia, per quanto tale termine possa essere impiegato 
in più campi e possa avere una pluralità di significati. 
Una strategia è la descrizione di un piano d'azione di lungo termine usato per 
impostare e successivamente coordinare le azioni tese a raggiungere uno scopo 
predeterminato. La strategia si applica a tutti i campi in cui per raggiungere 
l'obiettivo sono necessarie una serie di operazioni separate, la cui scelta non è 
unica e/o il cui esito è incerto. 
In ambito economico si possono distinguere due differenti tipi di strategie: quella 
di gruppo o di corporate, che definisce in quali settori l’azienda deve competere, e 
quella di business, che determina il modo in cui competere all’interno di un 
determinato settore o mercato per ottenere un vantaggio competitivo. Nella 
definizione di una strategia, formulazione e realizzazione devono andare di pari 
passo e la strategia deve essere costantemente aggiornata in base all’esperienza. 
All’ interno di un’impresa la strategia ricopre più ruoli: 
-strategia come supporto alle decisioni; 
-strategia come strumento di comunicazione e coordinamento; 
-strategia come obiettivo.
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Grazie alle imperfezioni o alle asimmetrie che contraddistinguono gran parte dei 
mercati, una strategia adeguata può aiutare l’impresa a sfruttare le inefficienze di 
un mercato caratterizzato dalla concorrenza imperfetta, permettendo, quindi, di 
ottenere la massimizzazione della sua redditività. 
La strategia può contribuire all’ottenimento di due risultati fondamentali per il 
successo. Il primo è la posizione di un’azienda rispetto all’ambiente competitivo, 
ovvero rispetto alla concorrenza in un determinato settore industriale. Infatti, 
attraverso lo sfruttamento delle proprie forze e delle debolezze dei competitor per 
affrontare le minacce e le opportunità che il mercato presenta, una strategia 
efficace crea un vantaggio competitivo tale da garantire maggiori redditi. Per 
questo motivo, per formulare una strategia è necessario prima di tutto capire quali 
sono i meccanismi presenti nell’ambiente in cui opera l’impresa. 
Il secondo risultato che può essere raggiunto è l’allineamento interno delle attività 
e degli investimenti dell’azienda. Dal momento che la strategia è determinante per 
stabilire il posizionamento nell’ambiente competitivo, le diverse attivit{ di 
un’azienda devono essere impostate in funzione l’una dell’altra. 
Porter
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 fornisce la descrizione di una serie di strategie di base che possono essere 
utili ad un’azienda per affrontare o sfruttare a proprio vantaggio le forze di un 
settore industriale e ottenere un vantaggio competitivo sui propri rivali grazie ad 
una strategia di bassi costi o di differenziazione. Per un’adeguata implementazione 
di ciascuna di queste strategie è necessaria una serie di misure organizzative che 
siano in grado di fornire i presupposti per la realizzazione della strategia e che 
variano a seconda del tipo di strategia di base. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                                                           
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 Porter M. E., 1985, “The competitive advantage”