L'Organizzazione per processi applicata alle banche: il caso MPS spa e la gestione della qualità

Le aziende di credito, investite da una profonda trasformazione del contesto di riferimento, hanno affrontato, salvo rarissime eccezioni, il nuovo scenario competitivo secondo la logica tradizionale, attuando una sequenza di passaggi di questo tipo:
1. Individuazione di una strategia aziendale basata sull’analisi del contesto concorrenziale e individuazione delle aree di business da presidiare.
2. Definizione di processi di ristrutturazione modellati secondo strategie operative coerenti con una segmentazione del mercato di riferimento.
3. Utilizzazione di tecnologie che consentano gli adeguamenti funzionali.
4. Riposizionamento delle risorse umane.

In questo modo il processo decisionale è articolato secondo la classica tipologia piramidale, dove la definizione della strategia aziendale viene fatta tenendo conto delle risorse tecnologiche e umane solo come “beni strumentali”, utili al raggiungimento degli obiettivi prefissati. L’introduzione delle macchine a vapore nelle manifatture del secolo scorso avevano già dato origine a questa struttura organizzativa, che resta fortemente ancorata ad una visione di tipo materiale dei processi produttivi.
Si assiste per questa via ad una serie di scelte che possono essere inquadrate nell’ottica degli interventi di razionalizzazione funzionale a breve, mentre è più arduo considerarli dei cambiamenti che segnano una effettiva svolta strategica. Vediamone alcuni:
- progressiva crescita dei portafogli prodotti, spesso frutto di un processo di imitazione di quanto altri hanno già realizzato, e parallela riduzione dei ricavi unitari;
- riorganizzazioni delle strutture interne, con appiattimento dei ruoli base ed intermedi, proiettati sempre di più sul front office con una funzione commerciale;
- standardizzazione di tutta una serie di procedure, spesso fatte gestire in outsourcing;
- ridimensionamento degli organici, con espulsione dal processo produttivo di risorse individuate secondo parametri quantitativi (età anagrafica) piuttosto che qualitativi (capacità e volontà di mettersi in gioco);
- ridefinizione del sistema premiante, con una crescente rilevanza della componente variabile della retribuzione, direttamente collegata al raggiungimento di obiettivi di budget.

Sul piano dei risultati operativi immediati questi interventi offrono senz’altro dei ritorni in termini economici e di efficienza, ma essi sono in larga misura collegati, per un verso, a fenomeni di concentrazione e di razionalizzazione strutturale con l’abbattimento dei costi fissi e del personale e, per un altro, alla crescita tumultuosa delle attività finanziarie delle banche. Non segnano però un reale cambiamento del modello strutturale di governo delle attività; quello che ancora sembra sfuggire è il senso stesso del cambiamento.