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Cambiamento e ''cambia-menti'' nella Pubblica Amministrazione

Quando cambiare stressa: resistenze al cambiamento

Ogni cambiamento porta con sé un faticoso lavoro emotivo. Non fa eccezione l'introduzione di novità all'interno di un'organizzazione consolidata che comporta inevitabilmente l'emersione di una serie di resistenze che sono frutto di emozioni e sentimenti, vissuti personali e di gruppo, con richiami alla saggezza di noti proverbi (“chi lascia la strada vecchia per la nuova”, “si è sempre fatto così”, e così via).
Un'analisi delle cd “resistenze al cambiamento” richiederebbe una trattazione a sé ma ai fini della nostra analisi interessa evidenziare che queste vengono ingenerate da stati di ansia e pericolo scatenati da una percezione del cambiamento come fattore di rischio, di vulnerabilità e di precarietà.

Da qui la necessità di difendersi dal cambiamento, di resistergli. Nel paragrafo in cui abbiamo parato di teorie e modelli di riferimento sul cambiamento organizzativo, abbiamo avuto già modo di constatare come ciascun contributo poggi su specifici paradigmi di lettura e d'interpretazione e focalizzi l'attenzione solo alcune dimensioni del cambiamento organizzativo e che conseguentemente non esista ad oggi una teoria omnicomprensiva. E' pur sempre vero però ed accomuna tutti i processi in oggetto il fatto che “la mistica del cambiamento è sospetta: cambiare inebria ed esalta, ma implica fatica, sofferenza e conflitto e molto dipende dall'origine del cambiamento”.
Lasciamoci guidare dall'etimologia: nella lingua inglese change è il cambiamento che proviene dall'esterno, né cercato né voluto dal soggetto, mentre changing indica il cambiamento che il soggetto si è proposto. Il primo arreca fatica, mentre il secondo viene vissuto come un'opportunità. Nel titolo abbiamo giocato col termine cambiamento, abbinando la radice verbale “cambia” al sostantivo “menti”, nella convinzione che soltanto se introiettati ed agiti con profondo convincimento personale i cambiamenti potranno avere il successo sperato.
Ci chiediamo a questo punto la ragione per cui alcune persone fungono da locomotori ai cambiamenti, mentre altre assumono atteggiamenti inerziali, se non addirittura ostativi, di fronte a difficoltà e cambiamenti.
In una recente revisione sistematica Oreg, Vakola e Armenakis (2011) hanno sintetizzato gli studi degli ultimi 60 anni sugli antecedenti al cambiamento, che si suddividono in antecedenti pre cambiamento e antecedenti del cambiamento stesso. Gli antecedenti pre cambiamento che ci interessa adesso descrivere sono condizioni indipendenti dal cambiamento organizzativo che esistono prima dell'introduzione dello stesso, in particolare, le caratteristiche dei destinatari che ricomprendono: i tratti di personalità, gli stili di coping, la motivazione e le variabili demografiche (Cunningham et al., 2002).

I tratti di personalità sono correlati con le reazioni dei destinatari al cambiamento fra le quali prendiamo adesso in considerazione il locus of control, l'autoefficacia e lo stato affettivo.
• Locus of control, laddove interno (presente nelle persone che credono nella propria capacità di controllare gli eventi) è correlato positivamente con reazioni positive al cambiamento organizzativo (Holt, Armenakis, Feild, & Harris, 2007) come la maggior accettazione del cambiamento (Wanberg & Banas, 2000), un aumento del benessere psicologico e della soddisfazione lavorativa (Martin, Jones, & Callan, 2005) e una diminuzione della tensione psicologica (Paulsen et al., 2005). Il locus of control interno è correlato negativamente con i problemi di salute mentale, con l'insoddisfazione lavorativa e con la tensione causata dal lavoro (Naswall, Sverke, & Hellgren, 2005).
• Autoefficacia, consistente (Bandura, 1977) nella “credenza nutrita dalla persona a proposito della propria capacità di attuare i comportamenti necessari per raggiungere determinati risultati ed obiettivi”. Alcuni ricercatori hanno studiato l'autoefficacia come un concetto generale, un aspetto stabile della propria personalità, altri si sono focalizzati sull'autoefficacia correlata al cambiamento (Herold et al., 2007).
In generale alti livelli di autoefficacia sono associati con un aumento dell'accettazione del cambiamento (Wanberg & Banas, 2000), elevati livelli di disponibilità, d'impegno nel cambiamento (Cunningham et al., 2002), di commitment (Herold et al., 2007) e di coping al cambiamento (Martin et al., 2005).
• Stato affettivo positivo correlato con il coping al cambiamento, l'accettazione del cambiamento e la disponibilità al cambiamento organizzativo (Holt et al., 2007). I destinatari al cambiamento con uno stato affettivo negativo, con pensiero pessimista sono più propensi a sperimentare outcome negativi; in particolare un aumento della tensione causata dal lavoro, problemi di salute mentale e insoddisfazione lavorativa (Naswall et al., 2005).
Gli stili di coping focalizzati sul problema dimostrano una maggior disponibilità e partecipazione al cambiamento organizzativo (Cunningham et al., 2002). L'utilizzo di meccanismi di difesa come la negazione e l'isolamento causano un aumento dei comportamenti di resistenza rispetto all'utilizzo di meccanismi di difesa adattativi come l'humor e il comportamento anticipatorio.
La motivazione caratterizza le persone che sentono il bisogno di crescere e di autorealizzarsi, si impegnano maggiormente, hanno un maggior orientamento all'apprendimento e partecipano attivamente al processo di cambiamento (Coyle-Shapiro & Morrow, 2003). [...]

Questo brano è tratto dalla tesi:

Cambiamento e ''cambia-menti'' nella Pubblica Amministrazione

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Informazioni tesi

  Autore: Donatella D'Alberto
  Tipo: Laurea liv.I
  Anno: 2017-18
  Università: Università degli Studi di Firenze
  Facoltà: Psicologia
  Corso: Scienze psicologiche
  Relatore: Enrichetta  Giannetti
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 151

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