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La Balanced Scorecard a supporto dell'attività direzionale: criticità e profili innovativi

Informazioni tesi

  Autore: Emanuela Iosco
  Tipo: Tesi di Laurea Magistrale
  Anno: 2015-16
  Università: Università degli Studi di Bari
  Facoltà: Economia
  Corso: Strategie d'Impresa e Management
  Relatore: Stella Lippolis
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 123

Negli ultimi decenni assistiamo ad una trasformazione profonda del sistema economico mondiale: il passaggio dall'era dell'industrializzazione all'era dell'informazione o conoscenza. Le imprese, per farvi fronte, hanno dovuto rivedere in primis l'attività di governance aziendale, che generalmente ha una visione di tipo Performance Based (View); quest'ultima volta alla valutazione e misurazione delle performance aziendali (per controllare la stessa attività di gestione). Inoltre, ci si è resi conto che i sistemi di governo aziendale devono orientarsi verso modelli alternativi di misurazione delle performance, per poter perseguire il vantaggio competitivo sostenibile in un ambiente dinamico e soggetto a pressioni concorrenziali, così come appena descritto. A tal proposito, molti studiosi hanno evidenziato che i modelli contabili tradizionali (di valutazione delle performance) sono limitati alla rilevazione degli aspetti finanziari ed economici nel breve periodo (short wave) e sono, quindi, insufficienti per valutare e guidare il percorso che le aziende definiscono nell'ottica della creazione del valore futuro. Infatti, essi non considerano gli intangible assets - beni intangibili: innovazione, qualità del prodotto, soddisfazione dei clienti, coinvolgimento del personale, capitale intellettuale, ecc. - che apportano un notevole contributo per i risultati di lungo periodo (long wave). I sistemi tradizionali non offrono, perciò, supporto all'attività direzionale: non consentono una vera e propria gestione strategica valida, che apporti miglioramenti tempestivi per affrontare la dinamicità del mercato (interno e globale). A tal proposito, tratteremo l'attività direzionale alla luce di sistemi alternativi di misurazione e controllo dei risultati aziendali, questi ultimi rivalutati recentemente dalla prassi aziendale e dalla letteratura manageriale.
Nel primo capitolo tratteremo in generale l'attività di governance legata al processo di pianificazione; nel secondo capitolo, invece, analizzeremo le attività di misurazione e controllo e le relative evoluzioni; nel terzo capitolo ci concentreremo su uno strumento di guida della governance aziendale, ideato più di vent’ anni fa e riscoperto come attuale: la Balanced Scorecard.
Il metodo della Balanced Scorecard (BSC) - ideato da Robert Kaplan e David Norton - ha completamente rivoluzionato l'attività di governance. Infatti, la BSC completa le misurazioni finanziarie delle performance passate con alcune misure dei drivers, relativi a performance future. Inoltre, la BSC focalizza l'analisi delle performance aziendali sulla base di quattro prospettive: finanziaria, dei clienti, dei processi aziendali interni, dell'apprendimento e crescita. Queste ultime forniscono la struttura della stessa Balanced Scorecard.

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  Anno: 2015-16
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1 INTRODUZIONE Negli ultimi decenni assistiamo ad una trasformazione profonda del sistema economico mondiale: il passaggio dall' era dell' industrializzazione all' era dell'informazione o conoscenza. Nell' era dell' industrializzazione (dal 1850 al 1975), le imprese di successo erano quelle che riuscivano meglio di altre a "catturare" i vantaggi dalle economie di scala 1 e di scopo 2 . Con l' affermarsi dell' era dell' informazione (dal 1975 in poi), ciò non è sufficiente: le aziende non riescono più a conseguire un vantaggio competitivo sostenibile 3 come nel passato. Tutto ciò è dovuto al profondo cambiamento dell'ambiente in cui le imprese operano. Possiamo evidenziarne alcuni aspetti. Il primo aspetto è quello delle funzioni trasversali: nel periodo dell'industrializzazione le imprese ottenevano il vantaggio competitivo attraverso la massimizzazione della specializzazione in attività operative (acquisto, distribuzione, marketing, tecnologia). Ciò però comportava delle enormi inefficienze e lenti processi di risposta. Nel periodo dell' informazione le imprese operano con processi aziendali integrati che vanno oltre le funzioni aziendali tradizionali, poiché combinano i vantaggi della specializzazione in ciascuna funzione con la velocità, efficienza e qualità caratterizzanti i processi. L' altro aspetto da considerare è il collegamento con clienti e fornitori: le aziende dell' era industriale erano caratterizzate da transazioni commerciali con clienti e fornitori a "dovuta distanza". Nell' era dell' informazione, invece, i processi di fornitura, produzione e consegna sono integrati, grazie all' avvento dell' informatica, ed essi vengono avviati non più attraverso i piani di produzione, ma mediante gli ordini dei clienti. Un sistema integrato (dal cliente al fornitore) consente enormi miglioramenti in termini di costo, qualità e tempi di risposta. Un ulteriore aspetto è quello della segmentazione dei clienti: nell' età industriale si offrivano prodotti e servizi a basso costo e standardizzati; nella nuova era 1 Economie in cui all' aumentare della produzione si riduce il costo medio del prodotto, dovuto alla crescita della dimensione degli impianti. 2 Si intende il risparmio derivante dalla produzione congiunta di prodotti diversi o il perseguimento di obiettivi diversi, con i medesimi fattori produttivi. 3 Redditività del capitale investito superiore alla media dei concorrenti nel medio-lungo periodo.

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