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Dalla strategia ai comportamenti: la Balanced Scorecard come sistema di valutazione delle prestazioni

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Risorse tangibili e intangibili Limiti all’approccio tradizionale del controllo strategico 12 Allo stato attuale esiste ancora molto scetticismo in materia e uno dei principali motivi è l’alta soggettività e parzialità della valutazione dei beni intangibili, in particolare se confrontate con il tradizionale bilancio d’esercizio e il suo grado di certezza, verificabilità e facilità interpretativa. I fatti più recenti (Parmalat e Cirio in testa), però, hanno dimostrato che anche il consueto bilancio d’esercizio presenta chiari limiti nella propria capacità rappresentativa, a dispetto della presunta oggettività e verificabilità delle cifre che lo compongono. Il problema di base risiede nel fatto che la tradizionale teoria delle misurazioni aziendali poggia su una visione dell’azienda come un’organizzazione che genera valore solo nel momento dello scambio/transazione (costi e ricavi) con terzi, credenza, questa, ormai superata dalla realtà che vede gli intangibles come fonte di valore per effetto del loro impiego all’interno delle combinazioni produttive aziendali prima ancora che si verifichi la transazione commerciale. Questi ostacoli di natura concettuale al riconoscimento degli intangibles nel bilancio d’esercizio possono forse fornire una ragione del perché un numero crescente di imprese, soprattutto nel nord Europa (es. Skandia) abbia iniziato la produzione di documenti informativi extra-bilancio (i cosiddetti “Intellectual Capital Statements”), fuoriuscendo in tal modo dalla gabbia dei principio contabili/valutativi, nel tentativo di predisporre e diffondere una rappresentazione più idonea e soddisfacente di tali risorse attraverso l’utilizzo di criteri nuovi ed eterogenei, di natura anche non finanziaria. Certamente non è più possibile ignorare l’effetto dei beni intangibili sulle organizzazioni, di conseguenza si dovrebbero prevedere differenti forme degli attuali procedimenti contabili per attribuite il vero valore di un’organizzazione, in quanto i beni intangibili non rientrano ancora nei tradizionali modelli contabili tradizionali. La seguente tabella prende in considerazione le principali differenze che passano tra gli asset tangibili e intangibili. Essa suggerisce come il manager delle risorse umane richiede vaste e differenti competenze rispetto a quelle necessarie per gli asset tangibili. In particolare, i benefici delle Human Resources come asset non non sono visibili ma vengono alla luce solo quando il ruolo delle persone è allineato con un altro asset intangibile: il sistema d’implementazione della strategia dell’organizzazione.
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Dalla strategia ai comportamenti: la Balanced Scorecard come sistema di valutazione delle prestazioni

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Informazioni tesi

  Autore: Dino Sabellico
  Tipo: Tesi di Laurea
  Anno: 2003-04
  Università: Università degli Studi di Roma Tor Vergata
  Facoltà: Economia
  Corso: Economia Aziendale
  Relatore: Maurizio Decastri
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 208

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