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Vantaggio competitivo, management e qualità

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18 1.7 L’ELEMENTO INFORMALE DELLA COOPERAZIONE AZIENDALE A seguito di quanto precedentemente anticipato, le elementari relazioni informali devono muoversi coerentemente alle aspettative aziendali operative e alle esigenze emotive di identificazione dei lavoratori. L’obiettivo da raggiungere consiste nell’incentivare il rendimento dei dipendenti facendo in modo che nella pratica aziendale venga accolta l’esigenza di una loro valorizzazione sotto il profilo umano, emozionale e relativo alla soddisfazione intrinseca delle proprie mansioni. La collaborazione e l’integrazione funzionale è la semplice e più diretta risoluzione di tutti quei conflitti derivanti dal mancato soddisfacimento di queste esigenze, personali ed organizzative, che, inasprendosi, alterano da una parte la stabilità produttiva e dall’altra la giusta valutazione dei fattori sociologici e psicologici, costitutivi dell’individuo all’interno del gruppo di lavoro. Tale discorso assume ancora più senso se inserito nella cornice concettuale di C. Barnard, altro precursore di studi organizzativi miranti all’approfondimento della struttura informale di un sistema di lavoro. Questo autore fonda il proprio pensiero, di carattere manageriale, sulla concezione cooperativa del sistema aziendale, interpretando l’organizzazione informale come un complesso insieme di relazioni spontanee che si costituiscono tra gli attori. È questa una struttura composita e necessariamente connessa, oltre che preesistente, a quella dell’impresa. C. Barnard riconosce che i rapporti informali creano le condizioni in cui può sorgere l’organizzazione formale. 21 Senza il sostegno di tale substrato informale, gli individui avrebbero difficoltà a conformarsi al disegno formale e ad accettarne le regole, e risulterebbe impossibile mobilitare consensualmente un insieme di persone per un fine che non sentono intimamente loro. C. Barnard afferma che il fine dell’organizzazione non ha alcun significato per l’individuo. “Ciò che ha significato per lui è la relazione fra lui e l’organizzazione – quali sacrifici gli impone, quali benefici gli assicura”. 22 Da tale distinzione, tra i fini organizzativi ed i moventi individuali, ne consegue che non ci si può limitare a perseguire soltanto i fini impersonali dell’organizzazione, ma che vanno tenuti presenti anche i moventi dei singoli membri. È necessario, dunque, riuscire a mobilitare l’insieme di individui per un fine che non è il loro, offrendo contemporaneamente incentivi sufficienti a soddisfare la loro motivazione personale a partecipare. L’autore distingue i tipi di incentivi offerti da un sistema cooperativo: 23 • materiali: sono quelli di tipo monetario, ma che comprendono anche le condizioni fisiche generali, i benefici di posizione, la sicurezza del posto , etc.; • non materiali: sono costituiti da gratificazioni morali, stima, prestigio, familiarità di metodi e di atteggiamenti all’interno del sistema cooperativo. Più specificatamente, è possibile affermare che C. Barnard intende per incentivi non materiali non soltanto la gradevolezza psicologica dei rapporti informali, ma anche l’importanza delle gratificazioni fondate sulla dimensione morale dell’agire cooperativo. L’enfasi riposta su questo secondo tipo di incentivi conduce l’autore a dedicare largo spazio alle iniziative di persuasione che le organizzazioni possono mettere in atto per incentivare e muovere verso una cooperazione totale. 21 Cfr. Bonazzi G., Storia del pensiero organizzativo, Franco Angeli, Milano 1998, p. 80. 22 Cfr. Barnard C., The Functions of the Executive, Harvard College, Mass. 1938 (trad. it. Le funzioni del dirigente, Utet, Torino, 1970, p. 86). 23 Cfr. Barnard C., The Functions of the Executive, Harvard College, Mass. 1938 (trad. it. Le funzioni del dirigente, Utet, Torino, 1970, p. 86), p. 136.

Anteprima della Tesi di Cristina Cannia

Anteprima della tesi: Vantaggio competitivo, management e qualità, Pagina 14

Tesi di Laurea

Facoltà: Sociologia

Autore: Cristina Cannia Contatta »

Composta da 202 pagine.

 

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