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Constituencies management e gestione strategica: la reputazione d'impresa nel settore farmaceutico

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mini quantitativi. Due grandi gruppi di obiettivi di lungo termine riguardano lo Shareholder Value e il Corporate Stakeholders. I primi mirano alla soddisfazione dei desideri degli azionisti, attraverso l'aumento del valore dell'impresa: le strategie intraprese mirano a massimiz- zare il return degli shareholders attraverso dividendi stabili - e possibilmente in crescita - e il capital gain ottenuto dalla eventuale vendita delle azioni. In questo caso il succes- so di una strategia è stabilito da misure finanziarie, quali ad esempio cash flow e ROI. Il secondo gruppo intende invece soddisfare un più ampio numero di attori, ossia tutti quelli che hanno un interesse di qualsiasi tipo nei confronti dell'impresa. Il risultato massimo in questo caso è raggiunto quando l'impresa nel suo operare valuta costante- mente le attese di tutte le parti che hanno interesse nella sua gestione. Entrambi i metodi di definizione degli obiettivi di lungo termine si prestano a critiche: da un lato concentrare le risorse sulla soddisfazione delle attese degli azionisti può spin- gere a decidere avendo un orizzonte di breve termine, è un modo di pensare centrato esclusivamente sulla finanza, ignora la necessità di investire nell'interesse di tutti gli sta- keholders, comporta costi di gestione della corporate governance; dall'altro lato c'è una oggettiva difficoltà nell'individuare gli stakeholders, nel definire le loro attese e i loro interessi, nello stimare il loro potere contrattuale, nell'assegnare loro priorità nello svi- luppo della mission e infine di negoziare con tutti loro. Un ulteriore metodo di fissazione degli obiettivi è quello che Hamel e Prahalad5 defini- scono Strategic Intent: i due autori suggeriscono al management di definire obiettivi ambiziosi in modo da tenere sotto costante pressione l'impresa. Un esempio può essere: 'diventare numeri uno del mercato'. In questo modo verrebbe catturata l'essenza del vin- cere, si consoliderebbero e si proietterebbero in avanti le azioni di breve termine aumen- tando la capacità di sfruttare le opportunità emergenti, si stimolerebbe l'impegno perso- nale. Nella decisione riguardante la scelta del business è utile distinguere il caso in cui l'impresa decida di operare su un unico business, da quello in cui si opti per la presenza in più business. Se l'impresa decide di essere presente in un solo business è necessario che si rivolga al- 5 G. Hamel, C.K. Prahalad, «Strategic Intent», Harvard Business Review, maggio-giugno 1989 in Giorgio Pellicelli, Strategie d'impresa, Egea, Milano, 2005, p.50. 3
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Constituencies management e gestione strategica: la reputazione d'impresa nel settore farmaceutico

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Informazioni tesi

  Autore: Marco Iacuaniello
  Tipo: Laurea liv.I
  Anno: 2005-06
  Università: Università degli Studi di Torino
  Facoltà: Economia
  Corso: Economia aziendale
  Relatore: GiorgioPellicelli
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 63

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