L'impatto dei Sistemi di Pianificazione e Controllo nelle PMI

Introduzione
L’Importanza dell’informazione nell’Impresa
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La citazione “Temet Nosce” (utilizzata alternativamente a “Nosce te ipsum”), traduzione 
latina di un detto greco significante “Conosci te stesso”, è la frase che, secondo Talete, si 
ritrovava incisa sulla porta dell’Oracolo di Delfi. Il significato di tale frase era spiegato 
nel fatto che solo attraverso la vera conoscenza di noi stessi possiamo giungere a una 
piena conoscenza del mondo. L’uomo, fin dagli albori della filosofia, è stato sempre 
considerato come “animale razionale”. Ovvero animale in grado di giungere a decisioni, 
quindi azioni, dettate da ragionamento ponderato. La base di tale ragionamento è un 
pool di informazioni che gli sono messe a disposizione o che egli stesso ricerca. Così 
come l’uomo, anche l’Impresa grazie alla conoscenza dei fattori interni può giungere ad 
un approccio migliore con l’ambiente esterno che la circonda. Così come l’uomo, anche 
l’impresa (entità formata da uomini) ha bisogno di ponderare le sue decisioni, e quindi le 
sue azioni, sulla base di informazioni. Tali informazioni devono giungere da un processo 
complesso al punto giusto per poter fronteggiare le ancor più complesse situazioni che 
l’ambiente competitivo presenta; l’attività di pianificazione e controllo rappresenta 
proprio questo supporto alla realizzazione di quello che si chiama “processo decisionale”, 
ovvero:
“attività umane, la cui natura è quella di organizzare l’azione conseguente, 
predisponendone le diverse caratterizzazioni attese: obiettivi, funzioni, tempi e 
sequenze, preferenze, priorità, esclusioni, confronti, contestualizzazioni, che concorrono 
ad esprimere l’impronta dell’intenzionalità all’azione da perseguire” (P.Bastia).
A tal punto l’azione si può definire organizzata ed il comportamento è definibile come 
“razionale”.
Il Bilancio d’Esercizio
E’ universalmente riconosciuta l’importanza a scopi informativi che assume il Bilancio di 
Esercizio nella quasi totalità delle imprese. Questo potente mezzo di comunicazione, 
infatti, riveste oltre che una funzione di rendiconto per gli stakeholders anche una 
funzione prettamente gestionale e di supporto alle decisioni per una vasta moltitudine di 
imprese. Tuttavia occorre prestare attenzione a non investire il bilancio di esercizio di 
una carica forse troppo elevata.
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1 P.Bastia - Sistemi di Programmazione e Controllo (2008, Il Mulino)
La Contabilità Generale, infatti, ed il Bilancio d’Esercizio (il culmine della Contabilità 
Generale) riveste, sì, una funzione importante nell’impresa, ma al tempo stesso presenta 
delle carenze informative non di poco conto. E’ indubbio che esso si presti molto bene 
ad essere uno strumento di sintesi per enull ettuare un rapido check-up dell’impresa; quello 
che manca, però, è un’approfondita analisi dello stato di salute di essa. Utilizzando una 
metafora, il Bilancio ci comunica se l’impresa sta bene o male ma non ci dice nulla (o ci 
dice molto poco) riguardo la malattia di cui sonull re o le cure che si possono intraprendere. 
Ed è a questo punto che alla visita del medico (la Contabilità Generale) occorre far 
seguire un’analisi accurata ed approfondita con strumenti idonei: la Contabilità 
Analitica.
Varie sono le definizioni che si danno alla Contabilità Analitica e vasti sono i suoi campi 
di applicazione. In questa sede mi occuperò di ipotizzare l’implementazione della 
Contabilità Analitica in una realtà nella quale essa è generalmente poco o per nulla 
presente: una Piccola impresa.
Il Controllo di Gestione in una piccola realtà
E’ proprio in una Piccola Impresa che l’imprenditore in genere sottovaluta l’importanza 
di quello che si chiama Controllo di Gestione. Egli in genere è tenuto a credere che il 
solo bilancio sia sunull ciente a fornirgli quel cruscotto informativo di cui servirsi per 
prendere le decisioni; in realtà, il corretto uso di un enull cace sistema di pianificazione e 
controllo può aiutare sia in ottica prettamente gestionale (migliorare la gestione 
d’impresa) che in ottica strategica (forte vantaggio sui concorrenti). In un ambiente 
relativamente ristretto, quale può essere l’ambiente competitivo di un’impresa di 
dimensioni modeste, la presenza di un’informazione completa può essere decisiva nello 
svolgersi delle normali funzioni dell’impresa stessa. 
Si pensi ad un  imprenditore che si trovi a dover prendere una decisione riguardo un 
problema. Egli userebbe come supporto informativo il Bilancio d’Esercizio in prima 
battuta. Ora ipotizziamo che tale Bilancio sia stato stilato, come molto spesso avviene in 
queste piccole realtà, utilizzando un’interpretazione delle singole voci secondo un’ottica 
prettamente fiscalista. Esso avrebbe pertanto un’interpretazione della realtà che 
potrebbe essere diversa da quella che avrebbe se fosse stato compilato in ottica 
informativa verso eventuali stakeholders
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. Diversa sarebbe la situazione se 
l’imprenditore potesse fare anull damento su uno strumento preciso e puntuale, che gli dia 
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 L. Brusa - Veridicità, Attendibilità e Chiarezza del Bilancio di Esercizio (1974, Giunull rè)
la certezza dei dati che è tenuto a valutare. Ed altrettanto diversa sarebbe la sua 
situazione se potesse far anull damento anche su degli strumenti che valutino in tempo 
reale le sue prestazioni in termini di enull cacia decisionale e di buon operato.
E’ proprio per sopperire a queste carenze che un buon Sistema di Pianificazione e 
Controllo, anche poco sofisticato e ben inserito nella realtà in cui deve operare, in genere 
può rivelarsi un punto critico nella gestione quotidiana dell’impresa.
Per poter procedere alla trattazione, fornirò un caso concreto di una piccola impresa.
La “Servizi di Sicurezza s.r.l.”
La “Sistemi di Sicurezza” è una piccola società a responsabilità limitata con capitale 
sociale di null 60.ooo che è attiva nel settore di impianti di sicurezza, videosorveglianza e 
antifurto. Il suo settore di destinazione è generalmente il settore privato rivolgendosi 
alla messa in sicurezza di abitazioni e ville, anche se molto spesso si trova a lavorare con 
il settore bancario. Per diversificare la sua attività, inoltre, l’imprenditore ha deciso di 
adibire un capannone industriale a seconda attività: produzione ed eventuale posa in 
opera di infissi in alluminio. Ecco, dunque, un’impresa che opera in più settori e dalle 
dimensioni modeste, per cui la semplice informazione fornita dal bilancio di esercizio 
può essere poco utile al fine del processo decisionale.
Il periodo che ho preso come riferimento è il 2006, anno di perdita per l’impresa, per 
evidenziare come il solo bilancio possa essere inadeguato per fornire informazioni 
puntuali sullo stato dell’impresa stessa. Proprio per questo motivo, andremo a verificare 
quali siano le motivazioni di tale perdita, andando a fondo nei conti dell’impresa ed 
evidenziandone le problematiche. 
Inizierò la trattazione con dei brevi cenni teorici sul Controllo di Gestione e con uno 
sguardo dall’alto degli strumenti di un Sistema di Pianificazione e Controllo; quindi 
procederò analizzando il bilancio di esercizio tramite una analisi tenuta con riclassificati 
ed indici, così come avviene nella maggior parte dei casi reali (per imprese di queste 
dimensioni). Per sopperire alle carenze informative di questo processo, passerò, quindi, 
alla Contabilità Analitica ed all’Analisi dei Costi, identificandone componenti e 
metodologie ed al tempo stesso portando in parallelo l’implementazione di essa al caso 
concreto poco prima della chiusura del bilancio d’esercizio, al fine di evidenziarne le 
dinull erenze metodologiche e di risultati. Tramite l’utilizzo di standard tecnici, inoltre, 
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andrò a verificare quali sono i “punti deboli” dell’impresa in esame mediante analisi degli 
scostamenti.
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1. Il Controllo di Gestione
Definizione e Strumenti
Il Controllo di Gestione: definizione
Il concetto di Controllo di Gestione è molto dibattuto in dottrina, ma riguardo la sua 
definizione vi è pressoché una comune interpretazione del suo concetto alla base. 
Innanzitutto il concetto di “controllo” è inteso nel significato anglosassone di “control”, 
ovvero “guida, indirizzo, orientamento” e non nell’accezione italiana di “ispezione, 
verifica”
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. Pertanto, si tratta di uno strumento che guida il manager a svolgere la sua 
attività decisionale, permettendogli di ponderare adeguatamente le sue scelte e decisioni 
sulla base di un sistema di informazioni puntuali. Volendolo definire, “il controllo di 
gestione” (o direzionale) è l’attività con cui la direzione si accerta che la gestione si stia 
svolgendo in modo enull cace ed enull ciente, in modo tale da permettere il raggiungimento 
degli obiettivi di fondo esplicitati dalla pianificazione strategica” (L.Brusa)
4
.
La funzione essenzialmente pratica del Controllo di Gestione, in ambito della gestione, 
è quella di migliorarne le condizioni di svolgimento in termini di enull cacia od enull cienza, a 
seconda degli obiettivi di impresa, cercando di coordinarle o di sacrificarne una 
piuttosto che l’altra in base alle esigenze dell’impresa
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. Sta di fatto che entrambe 
debbano comunque essere tenute sotto controllo da parte della direzione; in seguito 
vedremo come il controllo misuri in maniera adeguata l’enull cienza (soprattutto attraverso 
i costi), mentre cerca di fare il possibile per misurare l’enull cacia (poichè, ovviamente, non 
esiste un indicatore perfettamente oggettivo di parametri quali, ad esempio, la qualità).
Spesso, in ambito di controllo di gestione, al termine controllo troviamo anull ancato il 
termine “pianificazione”; questo perchè, al fine di completare il controllo di gestione in 
ottica prettamente strategica, viene enull ettuata spesso, in ottica di lungo periodo, una 
proiezione della gestione dell’azienda. Una volta enull ettuata fungerà in seguito da 
“benchmark” delle imminenti gestioni.
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 P.Bastia - Sistemi di Pianificazione e Controllo (2008, il Mulino)
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 L.Brusa - L’Amministrazione e Controllo (1994, ETAS Libri)
5
 M. Bergamin Barbato - Programmazione e Controllo in un’ottica strategica (1991, UTET)
La Realtà della Piccola Impresa e le sue necessità
L’Imprenditore di una piccola impresa opera in una realtà ristretta e vasta al tempo 
stesso: ha la necessità di confrontarsi con la ristretta realtà della sua impresa che 
contemporaneamente si ritrova immersa nella vasta realtà del mercato. In quella vasta 
realtà del mercato, numerosi sono i fenomeni e gli accadimenti di cui egli non può 
prendere controllo in quanto non sono mai quantificabili “a priori”; pertanto l’unica cosa 
che può fare è prevederne le tendenze, stimarne le opportunità ed i rischi, attraverso dei 
supporti decisionali che deve basare sia sull’andamento attuale di essi che sulla 
situazione della sua impresa. Di questa piccola realtà, infatti, egli ha pieno controllo e 
solo grazie a questo supporto è in grado di ottimizzare le sue scelte al meglio: a 
dinull erenza di una grande impresa, dotata di competenze e risorse spesso notevoli, il 
piccolo imprenditore è “nudo” di fronte all’incertezza; l’unico appiglio che gli resta è la 
gestione dell’azienda, che gli deve necessariamente permettere di superare anche le 
condizioni critiche del mercato. Pertanto egli deve dotarsi di strumenti adeguati al 
controllo delle risorse di cui dispone e tale aiuto gli viene onull erto dai sistemi di 
pianificazione e controllo. I problemi da risolvere necessariamente sono di tre tipi:
•
Tempestività dell’informazione
•
Essenzialità dell’Informazione
•
Enull cacia dell’Informazione.
Per tempestività si intende che le informazioni ricevute dalla gestione devono arrivare 
all’imprenditore in un tempo accettabile, al fine di poter agire per tempo e di poter 
reagire in modo enull cace a ciò che succede all’interno dell’azienda. Se i dati non giungono 
tempestivamente, infatti, il controllo sarebbe del tutto inutile. Tuttavia si rende 
necessaria l’essenzialità dell’informazione fornita, dove per essenzialità si intende 
fondamentalmente “qualità”: l’informazione deve essere rilevante e non ridondante, in 
quanto un’informazione minimale ma enull ettivamente utile è molto migliore (in ambito 
gestionale) rispetto ad un’informazione articolata ma scollegata dagli obiettivi di 
controllo. Infine l’informazione deve basare la sua enull cacia nell’adeguarsi con le 
conoscenze di colui che deve interpretarla: se l’imprenditore ha “a cuore” determinate 
modalità di misurare dei risultati, ad esempio, è bene che l’informazione fornitagli sia 
fornita mediante tali “standard” in modo da renderla comprensibile e, dunque, non 
inficiarne l’enull ettivo utilizzo ai fini decisionali.
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