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Il Destination Management e il caso di Barcellona

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9 a) frammentazione; b) leadership; c) integrazione. Il sistema è frammentato quando il livello di integrazione tra operatori e risorse è scarso. In tal caso l’unità e la coerenza del prodotto saranno gestite essenzialmente dall’utilizzatore che si preoccuperà di organizzare, in modo autonomo, il complesso di relazioni e fattori di attrattiva, fino a formare un prodotto personalizzato che risponda alle sue esigenze; cosi facendo, il processo risulterà largamente fuori dal controllo del sistema di offerta (punto-punto). Nel sistema leadership invece, alcune imprese quali tour operator o agenzie di incoming, assumono il ruolo di “pivot” cosi da fungere da attrattori attorno alle quali si coordinerà l’offerta. Il prodotto turistico che ne deriva risulterà quindi unitario e coerente ma sottrarrà parte dell’autonomia strategica agli operatori locali (package). Infine, il modello di integrazione è costituito da un insieme di aziende che collaborano tra loro per assicurare determinati livelli qualitativi e di prezzo all’utilizzatore il quale godrà di una certa libertà di scelta entro un range predeterminato di alternative (network). 1.1.3 LA PROSPETTIVA OLISTICA O ‘OVERLAPPING’ Molti studiosi del settore turistico preferiscono adottare una prospettiva mista sia da domanda che da offerta definita prospettiva olistica o overlapping (M. Franch, 2002). In tale scenario, l’ autore sostiene che “l’approccio più completo sembra essere quello che dichiara esplicitamente le molteplicità dei punti di vista nella definizione di destinazione e tenta di coniugare la delimitazione dello spazio geografico e i contenuti di prodotto, la prospettiva della domanda e dell’offerta” 7 . Anche Pechlaner afferma che “gli elementi fondamentali nella definizione di destinazione sono le componenti di contenuto e di prodotto da un lato, e la componente spaziale/geografica, dall’altro. La destinazione turistica si definisce quindi sia a livello di spazio sia di contenuto, in modo da soddisfare le esigenze e i bisogni di un mercato o di un gruppo di utilizzatori” 8 . In conclusione, è opportuno sottolineare che l’esistenza delle tre prospettive sopra analizzate porta ad una molteplicità di opinioni e punti di vista ma è altrettanto vero che molti ritengono ottimale la situazione in cui la destinazione venga concepita e gestita alla stregua di una rete organizzativa nella quale sia presente la figura di un destination manager che abbia il 7 M. Franch “Destination Management. Governare il turismo tra locale e globale”, Giappichelli, 2002. Tale impostazione si ritrova in V. Della Corte 2000, 2009. 8 K. Matzler, H. Pechlaner “Strategie di acquisizione per le destinazioni turistiche”, in H. Pechlaner, K. Weiermair “Destination Management. Fondamentali di marketing e gestione delle destinazioni turistiche, Touring Editore, 2000.
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Il Destination Management e il caso di Barcellona

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Informazioni tesi

  Autore: Erika Cusinato
  Tipo: Laurea liv.I
  Anno: 2011-12
  Università: Università degli Studi Ca' Foscari di Venezia
  Facoltà: Economia
  Corso: Economia e Gestione dei Servizi Turistici
  Relatore: Jan Van Der Borg
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 57

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