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Il controllo di gestione nelle imprese che operano su commessa: il caso del Gruppo Ecotec

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4 nelle dinamiche evolutive. In questo contesto, divenuto improvvisamente instabile, la logica estrapolativa appena delineata apparve incapace di garantire all’azienda uno strumento sufficientemente affidabile 6 . Si passò così, attraverso un processo logico non sempre lineare, “dalla pianificazione per estrapolazione alla pianificazione per anticipa- zione” 7 . Il nuovo concetto di pianificazione (chiamato pianificazione strategica) si concen- tra sulla struttura dei mercati e della loro redditività, in modo da poter conquistare una posizionamento strategico forte e difendibile 8 . La pianificazione strategica, figlia di un contesto ambientale sempre più turbolento, si pone come obiettivo quello di “realizzare nell’impresa un soddisfacente processo di innovazione e cambiamento” 9 attraverso ana- lisi ambientali disaggregate per aree strategiche d’affari 10 . La pianificazione strategica si articola quindi, come verrà specificato meglio in se- guito, in diversi “piani gerarchici”: corporate, area strategica d’affari e funzione 11 . È tuttavia necessario ricordare che ogni sistema di pianificazione “dovrebbe essere realiz- zato su misura, in modo da possedere quell’insieme di capacità, unico nella sua specifi- cità, necessarie a una data impresa.” 12 . E’ quindi improbabile che possa esistere un ap- proccio alla pianificazione universalmente accettato e standardizzato. Da notare che, più recentemente (metà degli anni Settanta), al fianco della pianifi- cazione strategica si è sviluppato un nuovo sistema di pianificazione denominato ge- stione strategica 13 . La gestione strategica viene “identificata come un approccio gestio- nale integrato che riunisce tutti i singoli elementi coinvolti nella pianificazione, nell’attuazione e nel controllo di una strategia operativa” 14 . A tal fine la gestione strate- gica si integra con la pianificazione strategica (di cui conserva l’articolazione), e si pro- 6 “In un ambiente post-OPEC e post-recessione, credere in una crescita non perturbata pare poco pertinen- te. È per questo che la pianificazione non dovrebbe mai diventare un processo di estrapolazione, che de- prime la creatività” P. LORANGE, Pianificazione strategica, McGraw-Hill, Milano, 1990, p. 25. 7 G. COZZI, G. FERRERO, Marketing, principi, metodi, tendenze evolutive, Giappichelli, Torino, 1996, p. 171. 8 Cfr. M. E. PORTER, La strategia competitiva – analisi per le decisioni, Compositori, Bologna, 1982, p. 2 e ss. 9 P. LORANGE, Pianificazione strategica, op. cit., p. 21. 10 Per area strategica d’affari deve intendersi un segmento di mercato che presenta fattori critici di succes- so differenti rispetto a quelli degli altri segmenti. 11 Cfr. P. LORANGE, Pianificazione strategica, op. cit., p. 34 e ss. 12 P. LORANGE, Pianificazione strategica, op. cit., p. 30. 13 Anche denominato strategic management; cfr. G. COZZI, G. FERRERO, Marketing, principi, metodi, tendenze evolutive, op. cit., p. 173 e K. WARD, La nuova contabilità gestionale, Franco Angeli, Milano, 1994, p. 58 e ss. 14 K. WARD, La nuova contabilità gestionale, op. cit., p. 15.
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Il controllo di gestione nelle imprese che operano su commessa: il caso del Gruppo Ecotec

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Informazioni tesi

  Autore: Paolo Sias
  Tipo: Tesi di Laurea
  Anno: 1999-00
  Università: Università degli Studi di Cagliari
  Facoltà: Economia
  Corso: Economia Aziendale
  Relatore: Paolo Sias
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 218

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Parole chiave

controllo di gestione
imprese operanti su commessa
gestione delle imprese
gruppo ecotec

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